Chapitre 5 Quand ? (41)

 Mettre en place une gestion stratégique du temps

Étape jalon

Date de début

Date de fin

Responsable

Décideur

La grande majorité des gestionnaires affirment qu’ils ont la maîtrise de leur temps.  Pourtant, ils n’ont généralement pas le temps de faire toute ce qu’ils avaient planifié pour la journée.  Leurs priorités sont souvent décidées en fonction de l’urgence du moment et ils doivent sans cesse s’ajuster aux priorités de leurs collègues.  Tous sont prêts à tout chambouler pour répondre à un imprévu.  Ils se vantent de pouvoir réagir rapidement, même si cela les éloigne parfois dangereusement du fil conducteur.  L’urgence de la journée aura toujours le dernier mot !

Avec le recul, on se rend compte, souvent, que ces changements de cap auraient pu être évités si l’on avait fait une meilleure planification.  Les gestionnaires avertis savent qu’un manque de planification crée inévitablement de nombreuses frictions au sein de l’organisation.  Tous se disent prêts à investir l’énergie qu’il faut pour améliorer la gestion du temps, mais ils s’empressent d’en déléguer la tâche à leur assistant.  Très peu, finalement, suivant  et respectent l’échéancier du projet.  Pourquoi ?

Contrôler l’argent est un mal acceptable pour réaliser tout projet.  Maîtriser le temps du projet est souvent considéré comme une perte de temps.

Un gestionnaire concède assez facilement à l’entreprise le droit de contrôler l’argent, sachant pertinemment que cet argent ne lui appartient pas, mais il réagit autrement devant la gestion de son temps.  Souvent, le temps n’est pas considéré comme un «bien collectif» mais comme un «avoir personnel» dans nos organisations.

Malheureusement, le temps ne s’achète pas, et il coûte toujours plus cher de réaliser tardivement son projet.  Réaliser le projet à l’intérieur des limites de temps imposées est un art qui s’apprend.

La date de la première du spectacle ou de l’ouverture du festival est généralement décidée dès le départ pour tout projet événementiel.  Il s’agit d’une caractéristique fondamentale de la gestion par projet : la date de la fin est fixée très tôt dans le cycle du projet.  Cette échéance ultime crée un stress inévitable avec lequel doit composer tout organisateur d’événement : «Livrer le show à tout prix pour la première.»

Tout se passe bien dans la mesure où ce stress est contenu dans des limites humainement acceptables.  Mais quand les fusibles sautent, alors, c’est la grande noirceur et tout le monde panique.  On se bouscule et on cherche les coupables.

La gestion du temps dans les organisations événementielles repose largement sur la transmission orale, à l’image de la pratique en général.  Il ne faut pas négliger l’importance de cette transmission de «père en fils» sans pour autant s’y limiter.  Ne cherchez surtout pas à remplacer cette culture «naturelle» par un outil de gestion du temps «virtuel».  Changer ces habitudes de gestion exige un long travail en profondeur de sensibilisation, de formation et de soutien.

Dans le cas d’un nouveau projet ou d’un projet de moindre envergure, il est possible de coordonner le temps du projet en se servant uniquement de sa mémoire.  Mais tôt ou tard, si le projet prend de l’ampleur, vous devrez vous doter d’un outil de gestion du temps informatisé, qui deviendra un aide-mémoire pour l’ensemble des membres de l’organisation.  Cependant, que la gestion du temps se fasse de mémoire ou au moyen d’un aide-mémoire sophistiqué, les fondements sont les mêmes.

Une culture de la gestion du temps doit être introduite au sein de l’organisation bien avant d’implanter de l’outil de gestion du temps, si efficace soit-il.  Voilà ce que propose ce chapitre : élaborer une approche stratégique de la gestion du temps d’un événement.

4.5 Une démarche de structuration(40)

Résumons : bâtissez l’organigramme de votre événement en précisant d’abord les fonctions de base requises (premier élément) et en fixant leur interrelation ou les niveaux hiérarchiques entre ces différentes fonctions (deuxième élément).  Ajoutez le partage des responsabilités rattachées à chacune d’entre elles (troisième élément) pour en faire un véritable outil de gestion responsabilisant.  Complétez cet exercice par la formation des centres de gestion (quatrième élément).  Vous aurez ainsi mis en place la structure organisationnelle qui favorise l’organisation responsable tant recherchée.  Offrez aux membres de votre organisation un soutien en gestion (cinquième élément) selon leurs besoins et vous obtiendrez des résultats surprenants.

La structure organisationnelle doit reposer sur les besoins réels du projet et non sur les humeurs de chacun.  Tout ajustement trop personnalisé de la structure risque d’entraîner la duplication et la confusion des rôles dans l’organisation, sans compter qu’il peut créer des problèmes en cas de remplacement éventuel.  Il sera, en effet, difficile de trouver le candidat idéale pour une fonction disparate qui a été créée sur mesure pour une autre personne.  Si les réalités de l’organisation en place ou du recrutement en cours exigent une adaptation de la structure organisationnelle définie, cela devra se faire sans perdre de vue ce modèle.  Si les circonstances deviennent plus favorables et permettent des ajustements à la structure organisationnelle, vous aurez vite fait de réagir pour vous rapprocher de cet idéal.

La structure organisationnelle, comme tout autre outil de gestion, doit être actualisée périodiquement selon l’évolution du projet.  N’oubliez surtout pas d’informer l’ensemble des membres de l’organisation chaque fois qu’un changement survient.  C’est une simple question de respect pour les gens avec qui l’on travaille.

Abordez le gestionnaire comme un véritable responsable et non comme un simple exécutant.  Voilà l’essentiel du message de ce chapitre sur la structure organisationnelle.

4.4.2 Les outils de communication interne (39)

La communication interne est un outil de gestion important pour augmenter l’efficacité et le bien-être des troupes.  Il ne s’agit surtout pas de mettre au point des outils «surnaturels» pour remplacer la communication relationnelle.  Les outils de communication interne sont là pour soutenir ce quelque chose de spontané : «Il faut se parler !»

La communication dans une organisation qui croît devient chaque fois un enjeu.  Les outils de communication interne favorisent une meilleure compréhension du projet et de son organisation en constante évolution.

Dans une organisation bien structurée, quand vient le temps de donner une directive, le message se rend habituellement à destination sans problème (bonne communication verticale de haut en bas de la pyramide organisationnelle).  Par contre, la communication entre collègues de différents services peut en être négativement affectée (surexploitation des liens hiérarchiques au détriment des relations internes).  C’est pourquoi les réseaux de communication horizontale (interservices) doivent être fortifiées si l’on veut conserver un juste équilibre.

Un autre phénomène de communication interne de plus en plus répandu dans l’organisation d’événements est l’environnement multiculturel dans lequel elle évolue, que ce soit en raison de la composition des équipes ou du contenu des activités.  Apprendre à vivre avec les différences culturelles devient un enjeu qui modifie les perceptions et les attitudes des gestionnaires.  Découvrir les ressemblances culturelles est plus profitable que de chercher à comprendre les différences.  Soutenez les membres de votre organisation dans leur effort d’intégration à leur nouveau contexte culturel en vue d’éviter la formation de ghettos infranchissables.

• La communication de gestion

La communication de gestion est un sous-ensemble de la communication interne.  Elle doit transmettre les éléments percutants du projet (cadre de réalisation) aux gestionnaires dans l’exécution de leurs mandats, sans plus, ce qui est souvent déjà trop.  La diffusion de cette information de gestion, que l’on s’assure de garder à jour, doit se faire sous une forme conviviale et cohérente, soutenue par des outils efficaces.

Trouver rapidement l’information recherchée sans avoir à se taper une brique de documents est le rêve de tout gestionnaire, ce qui est devenu réalité aujourd’hui grâce aux récents développements des technologies de l’information.  On peut enregistrer des quantités importantes de renseignements, les catégoriser, leur donner un ordre de priorités, les diffuser largement ou en limiter l’accès selon le bon vouloir de l’usager.  On ne peut plus penser à organiser un événement sans mettre à profit ces nouvelles technologies.

Mais on ne peut pas non plus organiser un événement sans mettre à profit ces nouvelles technologies.  Mais on ne peut pas non plus organiser un événement en étant à la remorque de ces outils des temps modernes.  Réussir à cerner l’information utile à la gestion et à la diffuser au bon moment et aux bonnes personnes demeure un enjeu constant.

Être compris de son interlocuteur à l’interne est un art aussi complexe que celui de capter l’attention de son public à l’externe.

Tous ces outils de soutien ont pour but d’aider les gestionnaires dans leur apprentissage des nouvelles réalités de gestion.  Ils s’inscrivent dans un processus d’amélioration continue qui doit être élaboré en complicité avec les gestionnaires pour répondre à leur besoin réel et non pour donner bonne conscience aux patrons.  Un processus d’amélioration continue signifie que toutes ces interventions visant à favoriser l’amélioration de la gestion s’insèrent dans un cycle qui ne s’arrête qu’à la fin du projet ou au moment de la dissolution de la compagnie.

Tout initiative en matière de formation et de perfectionnement est en général bienvenue chez les jeunes gestionnaires en apprentissage.  Il en est autrement pour les vieux routiers qui savent tout faire, mais qui sont souvent de bien mauvais professeurs pour transmettre leur savoir.  Il existe de plus en plus de formations spécialisées en gestion de projets dans le marché.  Il est malheureux de constater que les gestionnaires qui refusent habituellement d’y participer, faute de temps diront-ils, sont souvent ceux qui en ont le plus besoin.

4.4 Le soutien à la gestion (38)

Chaque cadre de l’organisation doit fournir encadrement et soutien à son équipe de travail.  Le soutien en gestion représente une attente croissante dans les organisations, avec laquelle doit composer tout dirigeant d’événements.  Mais peu d’entre eux ont été formés pour faire face aux exigences actuelles de la gestion.  Non seulement ils sont appelés eux-mêmes à se débrouiller avec les moyens qu’ils ont pour s’y initier, mais ils doivent, en plus, soutenir leurs équipes dans leur apprentissage de la gestion.  Comment offrir à d’autres ce que l’on ne possède pas toujours ?

4.4.1 Les outils d’évaluation

Intégrer dans sa pratique de gestion des indicateurs de progrès se révèle fort pertinent.  Ces indicateurs évaluent globalement l’état du projet et le climat organisationnel,  Les rencontres d’évaluation (du projet ou du personnel) sont un exemple.  Ces temps d’arrêt permettent souvent un ajustement de parcours appréciable.

• L’évaluation du projet en cours

L’évaluation du projet en cours de réalisation constitue un temps d’arrêt, qui permet à coup sûr le réalignement du projet et le ressourcement des participants.

À raison de deux ou trois fois par année comme le suggère le tableau 4.11, ces temps – bilans regroupent les membres de l’équipe de direction (ou d’une équipe particulière) et se déroulent à l’extérieur du lieu habituel de travail, ce qui permet d’aspirer à de meilleurs résultats.  L’ordre du jour doit éviter à tout prix les discussions opérationnelles sur les sujets habituels.  Les participants doivent se concentrer sur les grands enjeux de l’heure et sur l’élaboration de stratégies permettant de faire face à la situation.  C’est également l’occasion de discuter de l’état du management et de définir les pistes d’amélioration, s’il y a lieu.  Souvent animé par une ressource externe, un temps d’évaluation est un bon investissement pour assainir la gestion du projet en cours de préparation et consolider l’équipe de direction.

Tableau 4.11 Le processus d’évaluation annuel du projet (exemple type)

1.    Temps- bilan printemps : bilan de l’année précédente et ajustement de l’année en cours 2.    Temps – été : bilan et ajustement de l’année en cours 3.    Temps – bilan automne : projection de l’année à venir et ajustement de l’année en cours

• L’évaluation du personnel en place

Es-tu heureux dans ton travail ?  Pourrais-tu faire mieux ?  As-tu besoin d’aide ?  Autant de questions simples laissées souvent sans réponses, faut de mécanismes d’évaluation.  L’évaluation de chaque membre du personnel est un moment privilégié grâce auquel l’employeur peut faire part de ses attentes à l’employé et ce dernier en réagissant, peut influencer sur les décisions qui le concernent.  Il existe de nombreux outils de diagnostic organisationnel dans le marché : optez pour celui qui vous convient.

4.3.2 L’animation (37)

Trop souvent, l’ordre du jour des rencontres de ces comités est préparé à la hâte, sans que personne ne se préoccupe de la dynamique de la discussion souhaitée.  Évitez le traditionnel tour de table où chacun fait son boniment, ce qui défavorise les derniers à parler.  Il est reconnu que la vivacité moyenne de gens en réunion diminue considérablement après deux ou trois heures.  Il vaut mieux profiter de la période d’attention du début de la réunion pour discuter des sujets importants.

Planifiez stratégiquement l’ordre du jour tel que nous le suggérons dans le tableau 4.10.  Regroupez au début de la rencontre les sujets qui son en attente d’une décision.  Poursuivre la réunion avec les sujets dont vous aimeriez discuter pour entendre les opinions de tous.  Il est stratégique de sonder le terrain d’abord, puis de revenir au cours d’une rencontre subséquente avec le même sujet, plus étoffé, qui peut passer à l’étape de la décision.  Finalement, contrairement à la pratique courante, gardez pour la fin les sujets pour information, quant tout le monde s’endort !

Si la personne en autorité n’a pas un talent d’animateur, qu’elle n’hésite pas à céder la place à un meneur de jeu.  Il n’y a pas d’offense à ce que le comité soit animé par l’un ou l’autre de ses membres, voire par une personne de l’extérieur à l’occasion.  Il est même souvent utile que la personne en autorité conserve une certaine distance pour mieux réagir.

Au début de la réunion, le meneur de jeu doit s’assurer de l’assentiment de tous quant l’ordre du jour et à l’horaire suggéré (temps alloué par sujet et heure de clôture prévisible).  Ainsi, les objections ou les inévitables membres qui doivent partir avant la fin seront dévoilés dès le départ.  N’hésitez pas à ajuster l’ordre du jour en conséquence pour garder le cap sur l’essentiel, en présence des personnes adéquates.  Faites l’effort de respecter le temps alloué par sujet selon l’horaire de la rencontre.  Quel bonheur quand une réunion se termine à l’heure et  même plus tôt.  Cela donne presque le goût de revenir.

Avant la fin de la réunion, déterminez la date de la prochaine.  Quand tous les agendas sont ouverts en même temps, il est beaucoup plus facile de trouver la plage horaire commune pour la prochaine rencontre.

Tableau 4.10 L’ordre du jour d’un comité de gestion

Nom du projet Nom du comité Date, heures (début-fin) et lieu de la rencontre (adresse si nécessaire) Liste des personnes invitées par ordre alphabétique (membres à part entière) Liste complémentaire des personnes-ressources ou autres invités, s’il y a lieu. Les sujets d’ordre général                          Temps alloué ? Adoption de l’ordre du jour (contenu et horaire) Adoption du procès-verbal et bref suivi de la dernière réunion (sans discussion) Les sujets pour décision                             Temps alloué ? Par ordre de priorités (non par secteur d’activité) Présentés par (nom de la personne désignée) Les sujets pour consultation                      Temps alloué ? Par secteur d’activité si désiré ou autrement Présentés par (nom de la personne désignée) Les sujets pour information                       Temps alloué ? Tour de table rapide Les questions diverses                                    Fin prévue ? Prochaine réunion

Regrouper ainsi les bonnes personnes, pour discuter des bons sujets, au bon moment, est très stratégique pour l’avancement du projet.  La formation des centres de gestion est un autre élément important pour la mise en place d’une organisation efficace et responsable.

Il est à prévoir que les gestionnaires auront besoin de soutien pour améliorer leur rendement et ainsi mieux traverser les difficultés de leur gestion quotidienne.

4.3.1 La composition (36)

Définissez les centres de gestion qui sont nécessaires à votre projet.  Ayez le souci de regrouper les personnes adéquates, de donner à celles-ci un mandat clair et de bien orchestrer les rencontres de ces comités (tableau 4.8).

Tableau 4.8 Les centres et les temps de gestion (exemple type)

Les centres de décision ·         Le centre d’administration   environ 6 fois par année (ex. : 1er lundi 19h) ·         Le comité exécutif              environ 10 fois par année (ex. : 2e lundi 17h) Formé des administrateurs désignés, ils sont responsables principalement d’adopter les orientations, les prévisions budgétaires, les états financiers et d’en assurer le suivi. Les centres d’opération ·         Le comité de direction        statuaire 1 fois par semaine (ex. : mercredi matin) ·         Le comité de gestion          statuaire 1 fois par semaine (ex. : mardi matin)        par unité de travail Formés des gestionnaires désignés, ils sont responsables, entre autres, de proposer les orientations et les prévisions budgétaires, de planifier, de diriger et d’évaluer les opérations. Les centres de consultation interne ·         Les comités du conseil                  minimum 3 fois par année (ex. : 1er lundi 17h) ·         Les comités thématiques                selon les besoins Formés de spécialistes choisis parmi les membres de l’organisation, ils sont responsables d’analyser des dossiers propres à leur champ d’expertise et d’émettre des recommandations. Les centres de consultation externe ·         Le comité des citoyens                  avant, pendant et après le projet ·         Le comité d’honneur                       avant, pendant et après le projet Formés de personnalités choisies à l’extérieur de l’organisation, ils sont invités à donner leur point de vue sur des opérations qui les concernent ou à soutenir publiquement le projet.

Il est bon de discuter du bien-fondé de tous ces comités avant de les inscrire à l’agenda de chacun.  L’aide-mémoire du tableau 4.9 peut vous aider à poser les bonnes questions pour déterminer ou améliorer ces courroies de transmission indispensables.

Tableau 4.9 Un aide-mémoire pour l’évaluation d’un centre de gestion

Quoi ? Quel est le nom du comité? Quel est son mandat et quelles sont ses limites (la nature des discussions)? Quel est son pouvoir dans l’organisation (décisionnel, opérationnel, consultatif)? Qui ? ·         Qui en fait partie et pourquoi ? ·         Est-ce que ce sont les bonnes personnes? ·         Chacun participe-t-il au même titre (membre à part entière, personne-ressource, observateur?) Quand ? ·         La fréquence des rencontres correspond-elle aux besoins (jour, heure, durée)? ·         La rencontre est-elle convoquée à l’avance (par lettre ou par agenda bloqué)? Comment ? L’ordre du jour est-il clairement établi (priorité des sujets et temps alloué)? Le climat est-il favorable à l’échange et à l’écoute (choix de l’animateur, style d’animation)? Les conditions de réalisation sont-elles favorables (lieu, salle, outils)? Le suivi ? Après la rencontre du comité, l’information se rend-elle aux personnes visées (procès-verbal, note, sous-comités)?

4.3 Les centres de gestion (35)

Un organigramme est la représentation graphique d’une organisation vivante.  Les centres de gestion fixent les règles du jeu pour animer stratégiquement, au jour le jour, les membres qui la composent.

Les centres de gestion sont les nombreux comités que l’on trouve dans tous les projets : conseil d’administration, comité exécutif, comité directeur, comité de gestion des unités de travail, etc.  Qu’on le veuille ou non, les comités existent, et ce, sous des formes diverses.

On entend souvent les commentaire suivant : «On passe trop de temps en réunion, je n’ai plus le temps de faire mon travail.»  Pourquoi ce sentiment de perdre son temps en réunion est-il si largement répandu dans les organisations ?  Parce que c’est vrai que l’on y passe beaucoup trop de temps.  Trop fréquemment, ces rencontres ne se déroulent pas en présence des bonnes personnes (entre autres, les absents), au bon moment, et ne portent pas sur les bons sujets.  On doit à maintes reprises reprendre la même discussion avec des personnes différentes.  Dans un tel contexte, il est humain de tenter d’échapper à ces réunions !

Selon la nature du projet (public ou privé), la liste des centres de gestion sera plus ou moins longue.  Peu importe, l’important est qu’ils aient tous leur raison d’être.  Ils sont les courroies de transmission nécessaires pour coordonner les opérations et prendre les décisions tout en favorisant une bonne conservation au sein de l’organisation.  De là l’importance de les définir adéquatement.

Le principe est simple : chaque cadre de l’organisation doit faire partie d’au moins deux centres de gestion pour faire fonctionner la grande chaîne de l’organisation.  Bien sûr, il est souvent appelé à faire partie de nombreux autres centres de gestion, mais, à la base, ces deux centres sont essentiels.

·         Un premier centre de gestion, dont il assume habituellement la direction et qui lui concède un pouvoir de décision ou d’opération vers le bas de la pyramide.

Exemple : le directeur général dirige le comité des directeurs.

·         Un second centre de gestion, sous la direction de son supérieur immédiat et qui lui concède un pouvoir d’influence vers le haut de la pyramide.

Exemple : le directeur général participe aux réunions du CA et du CE.

En déterminant ainsi les centres et les temps de gestion, vous tracerez le processus décisionnel de votre projet, comme le montre le tableau 4.7

Tableau 4.7 Les centres de gestion du processus décisionnel d’un projet

Conseil d’administration

 

Comité exécutif

 

Comités de consultation interne                    Comités de consultation externe

 

Comité de direction

 

Comité de gestion par unité de travail