5.1.3 La planification (45)

La phase de planification est d’une importance cruciale.  Le cadre de réalisation établi (phase de conception) et validé (phase d’exploration) préalablement facilitera grandement cette phase de planification.  Sans conception, il n’y a rien à planifier, mais il faut une bonne planification pour faire vivre une belle conception.  Trop souvent, et particulièrement dans le cas des projets récurrents, on s’imagine à tort que planifier son projet c’est le concevoir.

Il s’agit d’un exercice de projection pour traduire en termes opérationnels ce qui doit être fait pour réaliser le projet et qui prend habituellement la forme d’un plan d’action.  Ce plan précise comment vous structurerez l’organisation, l’échéancier et le budget de votre événement.  Pendant cette phase, on dressera aussi la liste des ressources nécessaires, et on procédera au recrutement des équipes de travail ainsi qu’au choix des fournisseurs et des collaborateurs.

Ce livre est largement dédié à vous outiller pour établir habilement ce plan d’action.

5.1.2 L’exploration (44)

La phase de l’exploration se situe idéalement après la conception et avant la planification.  Mais la réalité peut être tout autre.  Souvent par manque de moyens tout simplement pour répondre aux besoins du projet, elle se déroule à un autre moment.

L’exploration doit se concentrer sur les principaux facteurs de risques du projet méconnus des organisateurs.  De nombreux types d’études peuvent être menées, soit des études d’opportunité, de préfaisabilité, de faisabilité, de marché, etc., afin de démontrer la pertinence du projet, de valider sa faisabilité et de mieux connaître les catégories de public potentiel.

Que doit-on étudier ou explorer en priorité pour sécuriser le projet ?  La réponse est simple : on analyse les aspects du projet qui auront une répercussion d’envergure sur le résultat final et pour lesquels on possède peu d’expertise.

Les promoteurs d’événements s’aventurent souvent en terrain inconnu les yeux fermés, faute de fonds nécessaires pour procéder à des études exploratoires.  Inévitablement, les mésaventures en cours de route sont nombreuses et parfois dramatiques.  Les résultats de ces études confirmeront ou infirmeront les paramètres du projet préalablement fixés dans le cadre de réalisation.

5.1.1 L’orientation et la conception (43)

Il serait redondant de revenir sur les premières phases d’orientation et de conception, qui ont été largement présentées aux chapitres 2 et 3.  On se souvient que la phase d’orientation permet d’établir, entre les leaders, un terrain d’entente autour de l’espace de réalisation du projet et son minimum vital.  À la phase de conception, les paramètres du projet (contenu et contenant) sont déterminés et fixent le cadre de réalisation à l’intérieur duquel l’événement devra être réalisé.

Le cycle de vie d’un événement se poursuit à travers les phases d’exploration, de planification, de production, de diffusion et d’évaluation.

5.1 Le cycle de vie d’un événement (42)

De nos jours, les futurologues de la gestion prédisent le succès aux organisateurs qui sauront réinventer leurs processus d’exécution.  Nous partageons cette vision, mais encore faut-il bien comprendre les processus d’exécution de son projet si on veut les réinventer.  Malgré leur diversité, les événements se déroulent généralement en suivant les mêmes phases de réalisation.  Seuls le contenu et le rythme de chacune de ces phases varient d’un projet à l’autre.  Il est impératif d’avoir une vue d’ensemble des différentes phases de réalisation du cycle de vie d’un événement si on veut les inscrire dans l’échéancier et les suivre.

Tableau 5.1 Les phares de réalisation d’un événement

1. L’orientation

Phases de préconception qui a pour but de partager les visions de l’événement et les motivations des leaders et de définir les réalités du projet afin de déterminer le sens du projet.

2. La conception

Phase de formulation qui a pour but de fixer le cadre de réalisation à l’intérieur duquel le projet devra se réaliser.

3. L’exploration

Phase de recherche qui a pour but de vérifier la faisabilité du projet et de cerner le public potentiel avant sa mise en œuvre.

4. La planification

Phase prévisionnelle qui a pour but de structurer ce que l’on veut réaliser et de choisir les ressources pour y parvenir.

5. La production

Phase opérationnelle qui a pour but d’accomplir toutes les tâches nécessaires pour mener la projet à terme.

6. La diffusion

Phase d’exécution qui a pour but de réaliser l’événement.

7. L’évaluation

Phase d’appréciation qui a pour but de mesurer les résultats de l’événement réalisé et de remercier les personnes qui s’y sont engagés.

Chapitre 5 Quand ? (41)

 Mettre en place une gestion stratégique du temps

Étape jalon

Date de début

Date de fin

Responsable

Décideur

La grande majorité des gestionnaires affirment qu’ils ont la maîtrise de leur temps.  Pourtant, ils n’ont généralement pas le temps de faire toute ce qu’ils avaient planifié pour la journée.  Leurs priorités sont souvent décidées en fonction de l’urgence du moment et ils doivent sans cesse s’ajuster aux priorités de leurs collègues.  Tous sont prêts à tout chambouler pour répondre à un imprévu.  Ils se vantent de pouvoir réagir rapidement, même si cela les éloigne parfois dangereusement du fil conducteur.  L’urgence de la journée aura toujours le dernier mot !

Avec le recul, on se rend compte, souvent, que ces changements de cap auraient pu être évités si l’on avait fait une meilleure planification.  Les gestionnaires avertis savent qu’un manque de planification crée inévitablement de nombreuses frictions au sein de l’organisation.  Tous se disent prêts à investir l’énergie qu’il faut pour améliorer la gestion du temps, mais ils s’empressent d’en déléguer la tâche à leur assistant.  Très peu, finalement, suivant  et respectent l’échéancier du projet.  Pourquoi ?

Contrôler l’argent est un mal acceptable pour réaliser tout projet.  Maîtriser le temps du projet est souvent considéré comme une perte de temps.

Un gestionnaire concède assez facilement à l’entreprise le droit de contrôler l’argent, sachant pertinemment que cet argent ne lui appartient pas, mais il réagit autrement devant la gestion de son temps.  Souvent, le temps n’est pas considéré comme un «bien collectif» mais comme un «avoir personnel» dans nos organisations.

Malheureusement, le temps ne s’achète pas, et il coûte toujours plus cher de réaliser tardivement son projet.  Réaliser le projet à l’intérieur des limites de temps imposées est un art qui s’apprend.

La date de la première du spectacle ou de l’ouverture du festival est généralement décidée dès le départ pour tout projet événementiel.  Il s’agit d’une caractéristique fondamentale de la gestion par projet : la date de la fin est fixée très tôt dans le cycle du projet.  Cette échéance ultime crée un stress inévitable avec lequel doit composer tout organisateur d’événement : «Livrer le show à tout prix pour la première.»

Tout se passe bien dans la mesure où ce stress est contenu dans des limites humainement acceptables.  Mais quand les fusibles sautent, alors, c’est la grande noirceur et tout le monde panique.  On se bouscule et on cherche les coupables.

La gestion du temps dans les organisations événementielles repose largement sur la transmission orale, à l’image de la pratique en général.  Il ne faut pas négliger l’importance de cette transmission de «père en fils» sans pour autant s’y limiter.  Ne cherchez surtout pas à remplacer cette culture «naturelle» par un outil de gestion du temps «virtuel».  Changer ces habitudes de gestion exige un long travail en profondeur de sensibilisation, de formation et de soutien.

Dans le cas d’un nouveau projet ou d’un projet de moindre envergure, il est possible de coordonner le temps du projet en se servant uniquement de sa mémoire.  Mais tôt ou tard, si le projet prend de l’ampleur, vous devrez vous doter d’un outil de gestion du temps informatisé, qui deviendra un aide-mémoire pour l’ensemble des membres de l’organisation.  Cependant, que la gestion du temps se fasse de mémoire ou au moyen d’un aide-mémoire sophistiqué, les fondements sont les mêmes.

Une culture de la gestion du temps doit être introduite au sein de l’organisation bien avant d’implanter de l’outil de gestion du temps, si efficace soit-il.  Voilà ce que propose ce chapitre : élaborer une approche stratégique de la gestion du temps d’un événement.

4.5 Une démarche de structuration(40)

Résumons : bâtissez l’organigramme de votre événement en précisant d’abord les fonctions de base requises (premier élément) et en fixant leur interrelation ou les niveaux hiérarchiques entre ces différentes fonctions (deuxième élément).  Ajoutez le partage des responsabilités rattachées à chacune d’entre elles (troisième élément) pour en faire un véritable outil de gestion responsabilisant.  Complétez cet exercice par la formation des centres de gestion (quatrième élément).  Vous aurez ainsi mis en place la structure organisationnelle qui favorise l’organisation responsable tant recherchée.  Offrez aux membres de votre organisation un soutien en gestion (cinquième élément) selon leurs besoins et vous obtiendrez des résultats surprenants.

La structure organisationnelle doit reposer sur les besoins réels du projet et non sur les humeurs de chacun.  Tout ajustement trop personnalisé de la structure risque d’entraîner la duplication et la confusion des rôles dans l’organisation, sans compter qu’il peut créer des problèmes en cas de remplacement éventuel.  Il sera, en effet, difficile de trouver le candidat idéale pour une fonction disparate qui a été créée sur mesure pour une autre personne.  Si les réalités de l’organisation en place ou du recrutement en cours exigent une adaptation de la structure organisationnelle définie, cela devra se faire sans perdre de vue ce modèle.  Si les circonstances deviennent plus favorables et permettent des ajustements à la structure organisationnelle, vous aurez vite fait de réagir pour vous rapprocher de cet idéal.

La structure organisationnelle, comme tout autre outil de gestion, doit être actualisée périodiquement selon l’évolution du projet.  N’oubliez surtout pas d’informer l’ensemble des membres de l’organisation chaque fois qu’un changement survient.  C’est une simple question de respect pour les gens avec qui l’on travaille.

Abordez le gestionnaire comme un véritable responsable et non comme un simple exécutant.  Voilà l’essentiel du message de ce chapitre sur la structure organisationnelle.

4.4.2 Les outils de communication interne (39)

La communication interne est un outil de gestion important pour augmenter l’efficacité et le bien-être des troupes.  Il ne s’agit surtout pas de mettre au point des outils «surnaturels» pour remplacer la communication relationnelle.  Les outils de communication interne sont là pour soutenir ce quelque chose de spontané : «Il faut se parler !»

La communication dans une organisation qui croît devient chaque fois un enjeu.  Les outils de communication interne favorisent une meilleure compréhension du projet et de son organisation en constante évolution.

Dans une organisation bien structurée, quand vient le temps de donner une directive, le message se rend habituellement à destination sans problème (bonne communication verticale de haut en bas de la pyramide organisationnelle).  Par contre, la communication entre collègues de différents services peut en être négativement affectée (surexploitation des liens hiérarchiques au détriment des relations internes).  C’est pourquoi les réseaux de communication horizontale (interservices) doivent être fortifiées si l’on veut conserver un juste équilibre.

Un autre phénomène de communication interne de plus en plus répandu dans l’organisation d’événements est l’environnement multiculturel dans lequel elle évolue, que ce soit en raison de la composition des équipes ou du contenu des activités.  Apprendre à vivre avec les différences culturelles devient un enjeu qui modifie les perceptions et les attitudes des gestionnaires.  Découvrir les ressemblances culturelles est plus profitable que de chercher à comprendre les différences.  Soutenez les membres de votre organisation dans leur effort d’intégration à leur nouveau contexte culturel en vue d’éviter la formation de ghettos infranchissables.

• La communication de gestion

La communication de gestion est un sous-ensemble de la communication interne.  Elle doit transmettre les éléments percutants du projet (cadre de réalisation) aux gestionnaires dans l’exécution de leurs mandats, sans plus, ce qui est souvent déjà trop.  La diffusion de cette information de gestion, que l’on s’assure de garder à jour, doit se faire sous une forme conviviale et cohérente, soutenue par des outils efficaces.

Trouver rapidement l’information recherchée sans avoir à se taper une brique de documents est le rêve de tout gestionnaire, ce qui est devenu réalité aujourd’hui grâce aux récents développements des technologies de l’information.  On peut enregistrer des quantités importantes de renseignements, les catégoriser, leur donner un ordre de priorités, les diffuser largement ou en limiter l’accès selon le bon vouloir de l’usager.  On ne peut plus penser à organiser un événement sans mettre à profit ces nouvelles technologies.

Mais on ne peut pas non plus organiser un événement sans mettre à profit ces nouvelles technologies.  Mais on ne peut pas non plus organiser un événement en étant à la remorque de ces outils des temps modernes.  Réussir à cerner l’information utile à la gestion et à la diffuser au bon moment et aux bonnes personnes demeure un enjeu constant.

Être compris de son interlocuteur à l’interne est un art aussi complexe que celui de capter l’attention de son public à l’externe.

Tous ces outils de soutien ont pour but d’aider les gestionnaires dans leur apprentissage des nouvelles réalités de gestion.  Ils s’inscrivent dans un processus d’amélioration continue qui doit être élaboré en complicité avec les gestionnaires pour répondre à leur besoin réel et non pour donner bonne conscience aux patrons.  Un processus d’amélioration continue signifie que toutes ces interventions visant à favoriser l’amélioration de la gestion s’insèrent dans un cycle qui ne s’arrête qu’à la fin du projet ou au moment de la dissolution de la compagnie.

Tout initiative en matière de formation et de perfectionnement est en général bienvenue chez les jeunes gestionnaires en apprentissage.  Il en est autrement pour les vieux routiers qui savent tout faire, mais qui sont souvent de bien mauvais professeurs pour transmettre leur savoir.  Il existe de plus en plus de formations spécialisées en gestion de projets dans le marché.  Il est malheureux de constater que les gestionnaires qui refusent habituellement d’y participer, faute de temps diront-ils, sont souvent ceux qui en ont le plus besoin.