5.2.1 La collecte des données (51)

Comment établir l’échéancier stratégique de son événement ?  Pour bâtir stratégiquement l’outil de gestion de temps, il faut d’abord recueillir les données nécessaires au suivi recherché (niveaux stratégiques).  Ces ingrédients de base sont faciles à répertorier si le projet a été bien défini et si la structure organisationnelle du projet a été clairement établie au préalable.  Dans le cas contraire, l’exercice provoque inévitablement de longues discussions.

Tableau 5.5 L’échéancier stratégique d’un événement

Étape jalon

Date de début

Date de fin

Responsable

Décideur

1.    Établir les étapes jalons pour chaque champ de responsabilité. Dater le début et la fin de chaque étape jalon. Assigner un seul responsable par étape jalon. Désigner les décideurs pour chaque étape jalon.

·        Les étapes jalons

Une étape jalon est une activité jugée capitale pour l’avancement du projet et dont la répercussion est habituellement multisectorielle.

Détermine les étapes jalons du cycle de vie de son projet consiste à établir les échéances importantes et à les compiler.  Chaque gestionnaire définit les décisions cruciales (dates décisionnelles) ou les opérations d’envergure (dates charnières) qui devraient se dérouler à un moment ou à l’autre dans le champ de ses responsabilités et qui auront des répercussions marquantes sur l’avancement du projet.

Un bon exemple est la date de la conférence de presse du lancement de l’événement.  Même si elle est sous la responsabilité de la direction des communications, sa répercussion est considérablement dans toute l’organisation en raison de l’information dévoilée (lieu et date de l’événement, programmation, commanditaire, matériel promotionnel, etc.).  Le jour même de cet événement important, tout le monde travaille fort, mais personne ne décide quoi que ce soit.  Toutes les décisions en ce qui concerne la date et le lieu du lancement, le scénario et les contenus des communiqués auront été prises antérieurement.  Une conférence de presse est une date charnière pour toute l’organisation et non une date décisionnelle.

Le directeur des communications pourrait, par exemple, résumer ainsi les étapes jalons de la conférence de presse de lancement :

-       adoption du projet (scénario, ressources, budget, etc.)

-       adoption du contenu (communiqués, etc.) et révision du projet

-       envoi des invitations

-       confirmation des présences

-       simulation

-       exécution

-       évaluation

Bien sûr, on pourrait allonger sans fin la liste des détails que comporte la tenue d’une simple conférence de presse.  C’est le piège à éviter.  Restez concentré sur les dates décisionnelles (adoption du projet et du contenu, etc.) et sur les dates charnières (envoi des invitations, exécution, etc.).  Ce sera suffisant pour assurer un suivi stratégique de cette opération.

5.2 L’outil de gestion du temps (50)

Qui décide quoi et quand ?  Généralement, les décideurs revendiquent un outil de gestion du temps qui soit sommaire et stratégique.  Par ailleurs, les réalisateurs ont davantage besoin d’un outil plus détaillé pour soutenir leurs opérations.  Cela provoque souvent la duplication des outils de gestion du temps dans l’organisation, ce qui rend plus difficile le suivi du projet.  Le défi consiste à instaurer et à maintenir à jour un suivi du projet.  Le défi consiste à instaurer et à maintenir à jour un outil de gestion du temps qui soit utile aux décideurs (le suivi décisionnel) et qui puisse répondre par extension aux besoins pratiques des travailleurs et des collaborateurs.

En gestion du projet classique, on procède à un découpage par niveaux allant du général au particulier.  Les deux premiers niveaux sont généralement stratégiques et sous la responsabilité des dirigeants.  Puis, on y greffe plusieurs niveaux opérationnels sous la responsabilité des gestionnaires assignés.  Ce découpage s’appelle structure de découpage du projet (SDP) et il permet de visualise l’ensemble du cycle de vie du projet.

Tableau 5.4 La structure de découpage d’un projet (SDP)

Phase 1                                       Phase 2                                 Phase 3 1.1 Étape jalon                             2.1 Étape jalon                       3.1 Étape jalon 1.1.1 Tâche A                              2.1.1 Tâche A                        3.1.1 Tâche A 1.1.2 Tâche B                              2.1.2 Tâche B                        3.1.2 Tâche B 1.2 Étape jalon                             2.2 Étape jalon                       3.2 Étape jalon 1.2.1 Tâche A                              2.2.1 Tâche A                        3.2.1 Tâche A 1.2.2 Tâche B                              2.2.2 Tâche B                        3.2.2 Tâche B Etc.                                              Etc.                                         Etc.

Comme le montre le tableau 5.4, les tâches opérationnelles, que l’on peut ramifier à volonté, s’accrochent à leur tour aux phases de réalisation du projet.  De plus, à l’aide d’un bon logiciel de gestion du temps, il est possible d’intégrer les ressources financières et humaines rattachées à chacune des tâches.  Il est également possible d’enchaîner un ensemble d’étapes jalons et de tâches dans une séquence chronologique d’activités.  Par exemple, on peut, en modifiant simplement la date de la première du spectacle, ajuster automatiquement tout le cycle de vie du projet à cette nouvelle échéance (champ lié par prédécesseur et successeur).  Les outils informatisés de gestion du temps existent dans le marché.  Ils sont, cependant, souvent trop sophistiqué pour les besoins des gestionnaires usagers.

Il n’est pas nécessaire de tenter de suivre le déroulement de toutes les tâches reliées au projet et d’y lier la gestion des ressources.  Il est suffisant, et déjà très exigeant, de se concentrer sur le suivi des étapes jalons qui auront une répercussion importante sur l’avancement du projet.  Il est donc recommandé de limiter la gestion du temps du projet aux premiers niveaux stratégiques pour satisfaire d’abord les décideurs.

5.1 Le cycle de vie d’un événement (49)

Qui décide quoi et quand ?  Généralement, les décideurs revendiquent un outil de gestion du temps qui soit sommaire et stratégique.  Par ailleurs, les réalisateurs ont davantage besoin d’un outil plus détaillé pour soutenir leurs opérations.  Cela provoque souvent la duplication des outils de gestion du temps dans l’organisation, ce qui rend plus difficile le suivi du projet.  Le défi consiste à instaurer et à maintenir à jour un outil aux décideurs (le suivi décisionnel) et qui puisse répondre par extension aux besoins pratiques des travailleurs et des collaborateurs.

En gestion du projet classique, on procède à un découpage par niveaux allant du général au particulier.  Les deux premiers niveaux sont généralement stratégiques et sous la responsabilité des dirigeants.  Puis, on y greffe plusieurs niveaux opérationnels sous la responsabilité des gestionnaires assignés.  Ce découpage s’appelle structure de découpage du projet (SDP) et il permet de visualiser l’ensemble du cycle de vie du projet.

5.1.5 La diffusion (48)

Tableau 5.2 Un rapport d’étonnement sur l’événement réalise

(à remplir individuellement pour préparer la rencontre d’évaluation)

Au cours de ce projet, qu’est-ce qui m’a agréablement surpris ? Au cours de ce projet, qu’est-ce qui m’a désagréablement surpris ? Si c’était à refaire, quelles seraient mes pistes d’amélioration ? Signer et dater

À la fin de cet exercice d’évaluation qualitative, il est facile de transposer les opinions exprimées sous forme de recommandations (voir tableau 5.3).  Ce qui a étonné positivement est certainement ce qu’il faudra conserver la prochaine fois.  À l’inverse, ce qui a été étonné négativement est probablement ce qu’il faudra éviter de refaire.  Finalement, il est souhaitable de tenir compte des suggestions d’amélioration exprimées pour faire mieux la prochaine fois.

Tableau 5.3 Un rapport d’évaluation sur l’événement réalisé

(à compiler collectivement pendant la rencontre d’évaluation)

Quels sont les éléments à conserver ? Quels sont les éléments à éviter ? Quelles sont les priorités d’amélioration ? Signer et dater

Le bilan financier présentant l’état des revenus et des dépenses du projet complète ce rapport d’évaluation.  À cela peut s’ajouter l’analyse des retombées économiques et des répercussions bénéfiques pour la collectivité (sur les plans social, culturel, touristique ou autre).

Enfin, avant de fermer boutique, il est de pratique courante de procéder à l’envoi de lettres de remerciement ou à la remise de plaques souvenirs.  Ces gestes de reconnaissance, fort apprécié, rendent hommage à toutes les personnes qui ont collaboré au projet : administrateurs, équipes de travail, collaborateurs, commanditaires et gouvernements compris.  Ils peuvent faire oublier bien des maladresses de parcours et laissent un agréable souvenir à tous.

On tente parfois d’escamoter la phase de l’évaluation du projet par manque de temps ou d’intérêt.  Particulièrement, dans le cas d’un projet qui s’est déroulé avec difficulté, il est plus facile de se dire au revoir autour d’un vin et fromages que de se dire les vérités face à face pendant une réunion formelle.  Cela est bien dommage, car il s’agit d’une étape d’apprentissage, enrichissante qui permet à chacun d’aborder son prochain défi avec plus d’assurance.

Établir au départ le cycle de vie de son événement est une bonne façon de gagner du temps par la suite.  Si, par manque de temps, vous devez escamoter ou comprimer l’une de ces phases, le fait d’en être conscient vous aidera à faire des compromis éclairés.  Vous devrez quand même trouver la façon de vous rattraper en cours de route, car ces différentes phases doivent être franchies, qu’on le veuille ou non.  Elles ne sont pas étanches, souvent elles s’entrecroisent, mais elles existent.

L’outil de gestion du temps proposé ci-après servira à suivre activement les différentes phases de la réalisation du projet.

5.1.5 La diffusion (47)

Cette phase correspond à la période d’occupation du lieu de l’événement (début du montage des installations, exécution de l’événement et fin du démontage des installations).  C’est précisément à ce moment-ci que l’on doit démontrer toute sa force d’organisateur, car le danger de perdre la maîtrise de son événement est plus réel que jamais pendant cette période critique.

Dès le début du montage, la dynamique de travail change.  Les liens d’autorité devront être remaniés pour assurer le bon déroulement de l’événement, et ce, peu importe les difficultés de parcours.  Voir au bon déroulement de l’événement et répondre aux urgences sont deux rôles bien différents qui ne peuvent être assumés par la même personne durant cette période.  Ainsi, le directeur de la logistique deviendra le grand patron pendant les périodes de montage et de démontage.  Il cédera son rôle au régisseur qui coordonnera tout le déroulement des activités au moment de leur diffusion.  Le directeur général sera plus en retrait pour être prêt à répondre aux urgences, encourager les équipes de travail et jouer son rôle de relations publics en tout temps.

Pour réussir son projet du premier coup, il faut mettre toutes les chances de son côté en organisant une répétition ou une simulation dans les jours précédant l’ouverture, comme il est de pratique courante au théâtre (la générale publique, la première).  C’est un détour que vous ne regretterez pas.  Il permet de tester le produit et son organisation pour corriger rapidement les lacunes et éviter que l’ouverture de l’événement ressemble à une répétition générale.  Cela est d’autant plus valable pour les événements ponctuels de courte durée qui n’ont aucune chance de reprise.  Dans le milieu des arts de la scène, la tradition veut qu’une répétition difficile soit gage d’une première réussie !

Pendant cette phase d’exécution, il est souhaitable de mettre en place une «salle des commandes» pour coordonner l’ensemble des opérations.  Il s’agit du centre névralgique de l’événement, situé dans un lieu à l’écart des activités, mais auquel tous les réseaux et moyens de communication sont rattachés.

C’est de là que partiront les directives générales qui s’adressent à l’organisation ou au public.  C’est aussi le point de contact pour toutes les autorités (police, pompiers, travaux publics, etc.).  Toutefois, ce centre sert de soutien aux gestionnaires qui courent partout sur le terrain et ne doit absolument pas chercher à les remplacer.  Le centre des opérations (ou salle des commandes) est un centre d’information, non un centre décisionnel.

Qui communique avec qui ?  On doit également établir clairement les lignes de commandement en cas d’urgence pour, ainsi, éviter d’appeler trois ambulances pour la même fracture.  Toute urgence n’est pas de même nature, certaines se planifient et d’autres sont plus imprévisibles.  Étant donné les centaines de milliers de personnes qui visitent annuellement le Festival Juste pour rire, il est évident qu’il y aura des blessés mineurs.  La pluie obligera aussi l’annulation de certaines activités.  Ce sont des situations prévisibles que l’on peut planifier dès le départ.  Mais un record de participation (un beau problème) ou je ne sais quoi d’autre sont des situations plus difficiles à prévoir.  Pour toute situation d’urgence, un code de procédure doit être préétabli et connu de tous les membres de l’organisation : le repérage du problème, l’analyse de la situation, l’évaluation des solutions, la prise de décision et le suivi.

Durant cette phase de diffusion, la pression est forte pour abandonner ou simplifier les politiques et procédures administratives, soi-disant pour répondre à l’urgence du moment.  Ne vous laissez pas impressionner par de telles menaces et gardez le cap sur le but à atteindre en respectant les règles du jeu établies.  Au contraire, il faut resserrer l’encadrement des équipes de travail et le mode de fonctionnement.  Par exemple, les nombreuses petites caisses dilapidées à tour de bras, soi-disant parce qu’il faut «absolument payer comptant», peuvent faire la différence entre un succès ou un demi-succès financiers.

Après l’événement, alors qu’on aimerait bien fêter avec les artistes et, surtout, dormir un peu, il faut démonter les installations.  Soyez vigilant, car les blessures, les vols d’équipement, les engueulades inutiles sont alors monnaie courante.  Le démontage, comme le montage, doit être planifié méticuleusement pour éviter que vous vous retrouviez seul à ramasser les chaises toute la nuit.  Idéalement, de nouvelles équipes de travail fraîches et disposes viendront prêter main-forte aux équipes en place.  N’oubliez pas, surtout, alors que les artistes font la fête, de prévoir suffisamment de victuailles pour les vaillants techniciens qui continuent de travailler !

5.1.4 La production (46)

C’est au début de cette phase que les équipes de travail se mettent en place.  Une erreur de planification courante consiste à engager son monde (employés ou bénévoles) trop tôt, seuls les directeurs et quelques assistants devraient être à l’œuvre pour se consacrer entièrement au travail d’analyse et de projection.  À partir du moment où les équipes de travail sont en poste, ces mêmes gestionnaires doivent employer une partie importante de leur temps à gérer celles-ci au détriment du temps qu’exige une bonne planification.

Le défaut des organisateurs est souvent d’organiser trop la mise en œuvre du projet.  Comme s’ils croyaient que, quand on brasse du papier et non du monde, on ne travaille pas !

Pendant cette phase opérationnelle, les gestionnaires ont grandement besoin d’utiliser des outils de gestion performants (structure organisationnelle, échéancier, budget).  C’est également le moment de définir et de mettre en place les politiques et procédures administratives.  Il vaut mieux mettre tout le monde au pas dès le départ pour éviter de prendre des mauvaises habitudes.

Comme il s’agit de la plus longue phase du cycle de vie du projet, il sera nécessaire de présenter régulièrement un rapport d’étape aux décideurs pour les tenir informés de l’étant d’avancement des travaux.  On travaille souvent de longs mois à organiser un événement qui ne dure que quelques jours.

5.1.3 La planification (45)

La phase de planification est d’une importance cruciale.  Le cadre de réalisation établi (phase de conception) et validé (phase d’exploration) préalablement facilitera grandement cette phase de planification.  Sans conception, il n’y a rien à planifier, mais il faut une bonne planification pour faire vivre une belle conception.  Trop souvent, et particulièrement dans le cas des projets récurrents, on s’imagine à tort que planifier son projet c’est le concevoir.

Il s’agit d’un exercice de projection pour traduire en termes opérationnels ce qui doit être fait pour réaliser le projet et qui prend habituellement la forme d’un plan d’action.  Ce plan précise comment vous structurerez l’organisation, l’échéancier et le budget de votre événement.  Pendant cette phase, on dressera aussi la liste des ressources nécessaires, et on procédera au recrutement des équipes de travail ainsi qu’au choix des fournisseurs et des collaborateurs.

Ce livre est largement dédié à vous outiller pour établir habilement ce plan d’action.