Chapitre 3 Quoi ? Savoir présenter son projet d’événement aux décideurs (15)

Savoir présenter son projet d’événement aux décideurs

La présentation d’un projet d’événement aux décideurs est une étape cruciale que l’on doit préparer avec créativité et méthode.  Un projet présenté par ses concepteurs est souvent un moment très coloré, voire émouvant, qui révèle l’originalité de leurs idées (le contenu).  Par ailleurs, un projet d’événement présenté par les gestionnaires a vite fait de sécuriser leurs interlocuteurs par la qualité des outils de gestion déposés (le contenant).

Or, l’expérience a démontré plus d’une fois que si l’on présente partiellement le projet aux décideurs (le contenu sans le contenant ou vice versa), on obtiendra une réponse mitigée ou, au pire encore, la décision sera reportée jusqu’à la présentation complète du projet.

La complémentarité des deux styles fait une bonne présentation.  Il est dans l’intérêt des promoteurs du projet d’exposer globalement leur projet d’événement (contenu/contenant) s’ils désirent obtenir l’aval ou des autorités politiques plus rapidement.

Au chapitre précédent, il était suggéré de délimiter l’espace de réalisation du projet; il s’agit maintenant de préciser son cadre de réalisation, c’est-à-dire de fixer les paramètres à l’intérieur desquels le projet devra se réaliser.  Si la première phase d’orientation a été bien menée, il sera d’autant plus facile de s’engager dans la seconde phase de conception, car le chemin est déjà tracé.

Le tableau qui suit propose un guide pour la présentation d’un projet d’événement.  On y retrouve tous les éléments essentiels du cadre de réalisation du projet, nécessaire aux décideurs pour comprendre le projet et donner leur aval.

Tableau 3.1 Un guide pour la présentation

La mise en situation

L’introduction

- Le contexte

- Le sommaire du projet

Les éléments du contenu

L’orientation générale

- Le titre

- La mission

- Les objectifs

- Les standards

La description du projet

- Le programme général

- Le contenu descriptif

- Le calendrier des activités

La mise en marché

- Le positionnement

- Les marchés cibles

- Les stratégies

Les éléments du contenant

La structure organisationnelle

- L’organisme responsable

- L’organigramme

L’échéancier préliminaire

- Les dates décisionnelles

- Les dates charnières

Les résultats visés

La conclusion

- Les retombées

Les documents d’appui

Annexes (s’il y a lieu)

- Le C.V. des promoteurs

- Les lettres d’appui

- Les études

- La revue de presse

- Les plans

2.6 Une démarche d’orientation (14)

La grille d’animation pour découvrir le sens du projet (tableau 2.1), dont il a été question au début de ce chapitre, sert de référence pour animer une démarche d’orientation qui, même si elle est structurée, doit laisser place à la spontanéité des participants et s’adapter au rythme du groupe.

Cette démarche s’adresse aux principaux leaders du projet (les promoteurs) qu’ils soient décideurs.  Idéalement, ils seront peu nombreux à participer à cet exercice, mais ils ont en commun de croire au projet et d’y adhérer avec passion.  Ils se réuniront deux ou trois fois (ou plus, peu importe) pour réfléchir ensemble à l’événement qu’ils veulent réaliser.  Bref, ils veulent découvrir le sens de leur projet.  À cette étape-ci, autant que faire se peut, on évitera la participation d’un non-adhérent (mouton noir) qui ralentirait le processus ou l’empêcherait de fonctionner.

Le cadre de ces rencontres doit être stimulant et propice à ’échange.  Peu importe qu’il s’agisse d’une réunion hors du contexte habituel ou autour d’un bon repas bien arrosé, l’important, pour réussir cet exercice de projection, est de regrouper le bon monde, au bon endroit, au bon moment autour du bon animateur.  On doit être flexible quant aux moyens pour y arriver.  Les réunions formelles du conseil d’administration ou du comité exécutif ou les réunions formelles du conseil d’administration ou du comité exécutif ou les réunions habituelles de gestion sont à éviter à tout prix.

Le choix d’un bon animateur fait toute la différence.  L’animateur ne doit pas obligatoirement être le gestionnaire en autorité, mais la personne qui a le plus de facilité pour ce rôle.  Un bon patron n’est pas nécessairement un bon animateur.

Ces discussions franches doivent obligatoirement faire l’objet de résumés qui seront partagés et entérinés par tous les participants au début de chacune des rencontres.  Précisons qu’il s’agit d’un exercice de synthèse et non d’un procès-verbal.  On cherche à établir les dénominateurs communs, non pas à relever «qui a dit quoi».  Cette synthèse représente le fond et le ton de ce que les gens ont retenu, et elle peut même aller au-delà dans le but de provoquer des réactions qui alimenteront les discussions d’une rencontre à l’autre.

Dans le cas d’un projet récurrent ou d’une commande à remplir, on croit souvent que l’on peut échapper à cette phase d’orientation.  Erreur !  Tenir pour acquis que la commande est claire et que son patron ou son client sais ce qu’il veut vous entraîner dans bien des détours !  De même dans le cas d’un projet récurrent : appliquer bêtement la recette gagnante de l’année précédente est mortel à long terme, on ne le dira jamais assez !

Au terme de cette démarche exploratoire, vous aurez découvert le sens du projet, qui deviendra la référence pour la prochaine phase de conception.  C’est un temps, et non une étape décisionnelle, pour mettre en commun l’événement qu’on veut réaliser et les raisons pour lesquelles on veut le faire ensemble.  Cette démarche vous permettra de valider la commande auprès des décideurs afin de corriger le tir avant de vous investir dans la réalisation du projet.

Établir le sens du projet, c’est partir sur des bases solides et communes.  Le guide qui suit (tableau 2.2) vous aidera à le formuler aisément.

Tableau 2.2 Un guide pour la formulation du sens du projet

PROJET	L’ESPACE DE RÉALISATION	LE MINIMUM VITAL
VISIONS	Par ordre de priorités	Consensus de base
MOTIVATIONS	Par ordre de priorités	Dénominateurs communs
RÉALITÉS	Par ordre de priorités	Faits incontournables

2.5 Le minimum vital (13)

Établir le minimum vital du projet, c’est découvrir la raison d’être du projet.

L’espace de réalisation,qui était à l’étape précédente une liste d’éléments jetés en vrac, se précise.  Par une discussion rigoureuse visant à établir la courte liste des éléments rassembleurs, vous déterminerez le minimum vital du projet, c’est-à-dire les éléments à sauvegarder coûte que coûte tout au long de la réalisation du projet, sans lesquels le projet perdrait sa raison d’être.

Ce minimum vital endossé par les leaders permettra d’orienter plus facilement le choix des activités, du budget, du personnel, etc., et évitera bien des discussions et des remises en question tout au long de la préparation de votre événement.

Si vous ne respectez pas ce minimum vital, vous vous exposez à vivre, au sein de l’organisation, des tensions qui mineront le climat de travail et les résultats de l’événement.  Si vous conservez ce minimum, vous êtes sur la bonne voie pour permettre à chacun de s’épanouir, tout en travaillant à la réalisation de l’événement.

Ne soyez pas surpris si, finalement, ce long exercice de préconception vous entraîne à résumer en quelques phrases l’essentiel du projet à réaliser, c’était là le but.

2.6 Une démarche d’orientation

La grille d’animation pour découvrir le sens du projet (tableau 2.1), dont il a été question au début de ce chapitre, sert de référence pour animer une démarche d’orientation qui, même si elle est structurée, doit laisser place à la spontanéité des participants et s’adapter au rythme du groupe.

Cette démarche s’adresse aux principaux leaders du projet (les promoteurs) qu’ils soient décideurs.  Idéalement, ils seront peu nombreux à participer à cet exercice, mais ils ont en commun de croire au projet et d’y adhérer avec passion.  Ils se réuniront deux ou trois fois (ou plus, peu importe) pour réfléchir ensemble à l’événement qu’ils veulent réaliser.  Bref, ils veulent découvrir le sens de leur projet.  À cette étape-ci, autant que faire se peut, on évitera la participation d’un non-adhérent (mouton noir) qui ralentirait le processus ou l’empêcherait de fonctionner.

Le cadre de ces rencontres doit être stimulant et propice à ’échange.  Peu importe qu’il s’agisse d’une réunion hors du contexte habituel ou autour d’un bon repas bien arrosé, l’important, pour réussir cet exercice de projection, est de regrouper le bon monde, au bon endroit, au bon moment autour du bon animateur.  On doit être flexible quant aux moyens pour y arriver.  Les réunions formelles du conseil d’administration ou du comité exécutif ou les réunions formelles du conseil d’administration ou du comité exécutif ou les réunions habituelles de gestion sont à éviter à tout prix.

Le choix d’un bon animateur fait toute la différence.  L’animateur ne doit pas obligatoirement être le gestionnaire en autorité, mais la personne qui a le plus de facilité pour ce rôle.  Un bon patron n’est pas nécessairement un bon animateur.

Ces discussions franches doivent obligatoirement faire l’objet de résumés qui seront partagés et entérinés par tous les participants au début de chacune des rencontres.  Précisons qu’il s’agit d’un exercice de synthèse et non d’un procès-verbal.  On cherche à établir les dénominateurs communs, non pas à relever «qui a dit quoi».  Cette synthèse représente le fond et le ton de ce que les gens ont retenu, et elle peut même aller au-delà dans le but de provoquer des réactions qui alimenteront les discussions d’une rencontre à l’autre.

Dans le cas d’un projet récurrent ou d’une commande à remplir, on croit souvent que l’on peut échapper à cette phase d’orientation.  Erreur !  Tenir pour acquis que la commande est claire et que son patron ou son client sais ce qu’il veut vous entraîner dans bien des détours !  De même dans le cas d’un projet récurrent : appliquer bêtement la recette gagnante de l’année précédente est mortel à long terme, on ne le dira jamais assez !

Au terme de cette démarche exploratoire, vous aurez découvert le sens du projet, qui deviendra la référence pour la prochaine phase de conception.  C’est un temps, et non une étape décisionnelle, pour mettre en commun l’événement qu’on veut réaliser et les raisons pour lesquelles on veut le faire ensemble.  Cette démarche vous permettra de valider la commande auprès des décideurs afin de corriger le tir avant de vous investir dans la réalisation du projet.

Établir le sens du projet, c’est partir sur des bases solides et communes.  Le guide qui suit (tableau 2.2) vous aidera à le formuler aisément.

Tableau 2.2 Un guide pour la formulation du sens du projet

PROJET	L’ESPACE DE RÉALISATION	LE MINIMUM VITAL
VISIONS	Par ordre de priorités	Consensus de base
MOTIVATIONS	Par ordre de priorités	Dénominateurs communs
RÉALITÉS	Par ordre de priorités	Faits incontournables

2.4 L’espace de réalisation (12)

L’espace de réalisation de l’évènement, c’est la synthèse des visions de l’événement, des motivations des leaders et des réalités du projet.

Résumons.  Vous avez animé quelques réunions avec les promoteurs du projet et vous avez pris soin de faire une bonne synthèse du contenu exprimé.  Vous avez en main une liste des idées (vision) que ces leaders souhaitent réaliser ainsi que des motivations qui les animent.  Le tout tient compte du contexte (réalités) avec lequel ils devront composer.  En peu de temps, vous avez fait du chemin !

 En établissant cette liste, vous avez déterminée déterminé l’espace de réalisation de l’événement.  Vous avez fixé les limites préliminaires à l’intérieur desquelles le projet pourra se réaliser.  À ce stade-ci, ces limites sont probablement encore floues.  Comme dans le ces d’un nuage, on n’en discerne pas clairement les contours, mais on peut en saisir les formes et la couleur.  On sait où ça commence, mais on ne sait pas trop où ça va finir.  C’est ça l’espace de réalisation de son projet.

N’oublions pas que nous sommes à la phase de l’orientation.  Il est encore trop tôt pour parler de la mission ou des objectifs du projet, mais en établissant l’espace de réalisation de votre événement vous aurez en main tous les éléments utiles pour les définir plus tard.

Bien sûr, certaines organisations peuvent étendre leur champ d’activités et s’investir dans des espaces de réalisation complémentaires.

L’espace de réalisation du projet étant défini, il ne vous reste qu’à classer ces données selon l’ordre d’importance que le groupe de leaders veut y donner.  C’est facile, car ce qui fait consensus se trouve en haut de la liste et ce qui ne fait pas l’unanimité est plus bas.  Assurez-vous, cependant, que cet ordre de priorités s’établir réellement par consentement et non par compromis.  La nuance est importante.  

2.3 Les réalités du projet (11)

Un projet qui a un passé, on doit respecter sa culture et sa tradition et composer avec les gens qui sont en place.  Toutefois, ce facteur est souvent moins contraignant qu’on ne l’imagine.  Dans le cas d’un nouveau projet, les mande d’expertise et de crédibilité d’une jeune équipe de promoteurs est un autre exemple de facteur de risque qu’il faut prendre considération.

À cette étape-ci, l’organisateur, qui freinait ses ardeurs dans les exercices précédents (vision et motivation) peut s’en donner à pleins poumons.  Alors qu’il était prématuré d’exprimer toutes les contraintes reconnues pour ne pas démotiver les autres, il faut maintenant en tenir compte.  Parlons de tous les problèmes techniques, financiers et autres qui peuvent nuire à la réalisation du projet, mais parons-en positivement.

Dans le cas d’un projet en cours, les gestionnaires ont souvent des responsabilités très prenantes.  S’ils sont préoccupés par des problèmes non résolus, n’essayez pas de les embarquer dans une démarche de projection de l’avenir.  Cherchez d’abord avec eux des solutions à leurs soucis quotidiens.  Écoutez-les vous exprimer leurs préoccupations, faite-en la synthèse, établissez un plan d’action à court terme et soutenez sa mise en application.

Tout cela témoigne que malgré «l’exercice virtuel» que vous leur proposez, vous demeurez les deux pieds sur terre.

Dresser la liste de tout ce qui peut empêcher la réalisation d’un projet est chose facile, mais établir la liste des solutions possibles pour la réaliser sera toujours plus utile.  L’organisateur qui absorbe les faits incontournables de son projet avec un œil critique mais positif sera toujours plus apprécié que celui qui ne fait qu’exprimer à haute voix les réalités ou les difficultés que tout le monde connaît.

2.2 Les motivations des leaders (10)

À la simple question «Pourquoi je veux faire ce projet d’événement ?», attendez-vous à des réponses subtiles et souvent surprenantes.

Cerner les motivations des leaders signifie chercher à savoir pourquoi ils désirent s’investir corps et âme dans une telle aventure.  Il est important de connaître dès le départ les ambitions personnelles et professionnelles de chacun pour mieux les respecter par la suite.  Ces dimensions subtiles et intuitives peuvent avoir d’énormes répercussions sur la réalisation du projet.  On accorde habituellement beaucoup d’importance au projet qu’on veut faire et trop à la raison pour laquelle on veut la faire.

Le fait d’exprimer ses motivations est un exercice difficile pour les leaders, car il n’est pas pratique courante de livrer en public une partie sensible de soi.  Et c’est bien de cela qu’il s’agit.

Il est important, pour cerner les motivations des leaders, de créer un climat de confiance propice à l’échange.  L’animateur devra trouver la façon de s’adapter au rythme du groupe et non l’inverse.

Tant mieux si l’exercice fait apparaître des divergences d’opinions.  Il vaut mieux les aborder au moment où les joueurs sont frais, dispos et polis que de les voir surgir plus tard, lorsqu’ils se seront engagés plus avant dans le projet et qu’ils seront beaucoup moins portés à la discussion.

Les motivations qui animent les leaders du projet sont souvent sans appel : «C’est à  prendre ou à laisser.»  Différents univers se côtoient.  On doit chercher à mieux comprendre les ambitions de chacun et non à les remettre en question.  Soyez sincère avec vous-même et avec vos collègues !

Bien sûr, tout communicateur vous dira d’éviter de multiplier les porte-parole pour une meilleure pénétration du message.  Mais, souvent, on n’a pas le choix et on doit composer avec les aspirations politiques de chacun.  La chose publique est une drogue dont bien peu de leaders peuvent se passer.

La partie consistant à partager ses intentions profondes étant faite, la partie facile et stimulante est à venir.  Cherchez à trouver les éléments rassembleurs, ce qui unit et réunit les leaders autour du projet.  Bref, trouvez le dominateur commun entre les leaders du projet.

En établissant la liste des raisons véritables qui animent les leaders, on mettra en lumière les forces et les faiblesses du groupe.  Quand viendra le temps d’élargir le groupe.  Quand viendra le temps d’élargir le groupe, on saura comment le compléter pour l’enrichir et ainsi éviter de faire double emploi.  On aura tous compris que d’ajouter un autre porte-parole à l’équipe des Fêtes de Montréal aurait été une erreur.  C’était surtout d’un bon comptable que ce groupe avait besoin, et il fût recruté !

Au cours de la discussion, si les participants confondent leur vision de l’événement et leurs motivations, ce n’est pas grave.  À cette étape ci, l’important est de dire franchement ce qu’on pense dans l’ordre ou dans le désordre.  Plus tard, au moment de la phrase de la conception, ces visions et ces motivations se retrouveront dans la bonne case tout naturellement.

Pour terminer l’exercice, on peut également s’interroger sur les raisons qui motivent les différents partenaires à investir financièrement dans le projet.  Là non plus les réponses ne sont pas toujours des plus claires.  Les retombées, pour eux, ne se calculent pas toujours en dollars, mais soyez sûrs qu’ils s’attendent à un bon rendement de leur investissement de départ.  Une ville investira souvent pour augmenter sa notoriété et le maire, son capital politique, un produit, et le consommateur, pour la qualité des activités offertes.

L’organisateur d’événement qui tient compte des raisons pour lesquelles les leaders et les partenaires veulent s’investir dans le projet s’assure de leur appui indéfectible jusqu’à la fin.  Sans cet appui, le projet prendra difficilement son envol.

2.1 Les visions de l’évènement (9)

L’animateur a la charge de guider une discussion tous azimuts.  C’est pourquoi tous les moyens d’expression sont bons pour faire rêver : imager ses propos par des esquisses dessinées au coin de la table, émouvoir les autres par une bande sonore bien choisie, renforcer ses idées par des évènements comparables dans le monde.  Commencer à froid un tel exercice de remue-méninges peut être laborieux pour l’animateur.  Mais, s’il est long à démarrer, une fois bien amorcé, il est aussi souvent difficile à arrêter.

En cours d’animation d’un tel exercice, posez cette question : «Quelle est la critique que vous aimeriez lire dans le journal au lendemain de votre évènement ?»  Selon les réponses (un événement d’avant-garde, un grand succès de participation, une ouverture sur le monde, etc.), vos choix de départ seront bien différents.  Une question plus simple encore peut-être posée : «Spontanément, quels sont les mots, les émotions, les images qui vous viennent à l’esprit quand vous pensez à voix haute à votre évènement ?»  Les réponses spontanées (lumière, plaisir, jeux, histoire, rouge, parade, etc.) peuvent être amusantes pour démarrer la discussion.

En fait, il s’agit de vivre le projet avant tout le monde, de la visualiser ensemble.  Que sera la soirée d’ouverture ?  Que recherche-t-on comme atmosphère, comme couleur ?  Qui souhaite-t-on accueillir comme artistes, comme invités, comme public ?  Chemin faisant,les retombées et le répercussions recherchés par l’évènement auront été cernées.

Au terme de cette première étape due l’exercice d’orientation en cours, vous aurez un bagage d’idées issues de visions parfois différentes.  Ce n’est pas dramatique; il existe souvent, des ressemblances la où, au départ, on n’y voyait que des dissemblances.

Cet exercice, qui peut paraître une perte de temps alors qu’il y a tant à faire pour démarrer le projet vous gagner un temps inestimable par la suite.  Hauts en couleur et en émotion, les échanges sur la vision des leaders contiendront les ingrédients de base pour alimenter la conception du projet qui va suivre.

La voie vers la finalité poursuivie par l’évènement aura été tracée !