L’approche présentée dans ce chapitre vise une emprise
sur la gestion du temps d’un événement. L’implantation de cet outil de gestion exige
que l’on y consacre les ressources et le temps requis. Il s’agit d’un long processus de
sensibilisation et d’expérimentation qui doit se faire direction par direction
et pas à pas.
- La désignation
des personnes clés
D’entrée de jeu et tout au
long du projet, les dirigeants (équipe de direction) doivent s’engager à fond
dans cet exercice de la planification et du suivi du temps du projet. Sans eux, le projet mort-né; ils sont les
maîtres du temps. Il est de leur responsabilité
de mettre en place les ressources pertinentes pour suivre proactivement
l’avancement du projet.
- La collecte des
données
L’équipe des
planificateurs du temps procède à la collecte des données de base pour établir
les sous-cycles de chacune des directions.
Ces données doivent être compilées selon un cadre de référence uniforme
(étape jalon, date de début et de fin, responsable, décideur) pour faciliter
plus tard leur traitement à l’aide du logiciel choisi. À la fin de cette étape, le cycle de vie du
projet aura été établi.
- L’adoption du
cycle de vie du projet
Cette première ébauche du
cycle de vie du projet fait l’objet d’une mise en commun entre les
dirigeants. Une fois les consensus
établi sur le déroulement idéal du projet, il est largement diffusé dans
l’organisation. Sans consensus des têtes
dirigeantes, ce cycle de vie ne sera pas crédible aux yeux de l’organisation et
ne sera jamais respecté.
- L’établissement
des besoins et le choix du logiciel de gestion
Maintenant que l’on connaît le cycle de vie
du projet, il est utile de connaître les besoins de suivi des usagers
potentiels : «Quels sont les renseignements qu’ils recherchent pour bien
planifier leur temps et quelle forme doivent prendre ces renseignements ?» La définition de ces besoins vous guidera
dans le choix du logiciel de gestion du temps. Les fonctions du logiciel doivent s’adapter
aux besoins des utilisateurs et non l’inverse.
- La mise en place
de l’outil de gestion du temps
La mise en place de
l’outil informatisé de gestion du temps demande un temps d’apprentissage et de
pratique pour tous les gestionnaires. Il
est plus sage de respecter leur rythme et de leur offrir une formation et un
soutien technique. Les bousculer pour
rendre l’outil efficace trop rapidement entraîne inévitablement de la tension
chez les gestionnaires qui se sentent contrôlés abusivement ou dépassés par
l’outil. Soyez patient.
- L’expérimentation
de l’outil de gestion du temps
Dès l’installation de
l’outil de gestion du temps, prévoyez une période de révision connue de tous
afin de canaliser les résistances de parcours.
Faites bien comprendre à tous les usagers que ces premiers mois
d’expérimentation sont consacrés à tester l’outil qui sera révisé et ajusté au
besoin. Cela facilite l’expérimentation
en cours. Il est indispensable qu’un
outil de gestion du temps soit satisfaisant du premier coup.
Ce n’est qu’après cette
période d’expérimentation que vous pourrez véritablement commencer le suivi
stratégique du projet.
- L’utilisation de
l’outil de gestion du temps
L’outil de gestion du
temps idéal est un guide de référence convivial, qui se rapproche de la liste
des priorités notées dans les agendas sophistiqués d’aujourd’hui. Le suivi de l’échéancier sera plus facile si
le format des rapports se rapproche d’un aide-mémoire utile et non d’une
feuille de contrôle gênante.
- La révision de
l’outil de gestion du temps
Bravo si vous avez franchi avec succès les
étapes précédentes ! Vous avez donc
instauré la gestion stratégique du temps au sein de votre organisation. Tout ce beau travail de planification
peut cependant devenir obsolète s’il n’est pas, au moins une fois l’an,
amélioré et actualisé tant sur le plan du contenu (cycle de vie du projet) que
sur celui du contenant (applications du logiciel).
Mettre en place un outil de gestion du
temps dans une organisation est un défi.
Mais maintenir son utilisation tout au long du projet demeure le
véritable enjeu.
Au terme de cette démarche d’implantation, un
échéancier stratégique est en place dans l’organisation. La principale critique peut venir des
gestionnaires qui risquent de trouver l’outil trop global, pas assez détaillé
pour leur suivi opérationnel. En fait,
s’il est trop détaillé, les décideurs s’y perdent et, s’il est trop général,
les gestionnaires ne s’y retrouvent pas.
C’est le piège de la gestion du temps qu’il faut éviter. L’outil doit d’abord répondre aux attentes
des décideurs qui feront progresser efficacement le projet par leurs décisions
prises au bon moment.
Mais attention ! Cet outil informatisé de gestion, si
perfectionné soit-il, n’est pas un cerveau.
Il ne peut jamais remplacer le gestionnaire pour décider quelle est la
meilleure des solutions en cas de conflits d’horaire. Par
contre, il est en mesure de mettre en perspective les avenues de solutions et
de cerner les répercussions que ses décisions peuvent entraîner sur l’ensemble
du projet. C’est un aide-mémoire des
temps modernes.
Ce chapitre a pu vous sembler ardu. Rassurez-vous, le moindre effort de
planification est toujours largement récompensé par un meilleur rendement. Le fait d’entraîner les gestionnaires à
réfléchir sur leur propre phase de réalisation (sous-cycle) et à comprendre
celle de leurs collègues donne à tous un regard neuf sur le cycle de vie du
projet.
Un tel exercice fait souvent émerger les
zones grises de la structure organisationnelle (si elles existent encore) et
permet de les clarifier. En cours de
route, cet exercice aura également permis d’harmoniser le langage entre les
différents secteurs d’activité, ce qui n’est pas négligeable. Trop souvent, on argumente avec conviction
pour s’apercevoir que le quiproquo repose sur une incompréhension de langage
entre les intervenants ou une terminologie différente entre les services.
Les discussions que provoque inévitablement
ce genre d’exercice entraînent inévitablement ne meilleure compréhension du
projet dans son ensemble.
La clé du succès est de mettre en place un
outil de gestion du temps souple qui colle aux pratiques de gestion et à la
culture de l’organisation, un outil aidant et non dominant pour suivre
stratégiquement le cycle de vie de son événement.
La gestion stratégique du temps contribuera,
à coup sûr, à l’amélioration du rendement de l’organisation, de la rentabilité
de l’entreprise et de la qualité de la vie professionnelle de chacun.
