2.5 Le minimum vital (13)

Établir le minimum vital du projet, c’est découvrir la raison d’être du projet.

L’espace de réalisation,qui était à l’étape précédente une liste d’éléments jetés en vrac, se précise.  Par une discussion rigoureuse visant à établir la courte liste des éléments rassembleurs, vous déterminerez le minimum vital du projet, c’est-à-dire les éléments à sauvegarder coûte que coûte tout au long de la réalisation du projet, sans lesquels le projet perdrait sa raison d’être.

Ce minimum vital endossé par les leaders permettra d’orienter plus facilement le choix des activités, du budget, du personnel, etc., et évitera bien des discussions et des remises en question tout au long de la préparation de votre événement.

Si vous ne respectez pas ce minimum vital, vous vous exposez à vivre, au sein de l’organisation, des tensions qui mineront le climat de travail et les résultats de l’événement.  Si vous conservez ce minimum, vous êtes sur la bonne voie pour permettre à chacun de s’épanouir, tout en travaillant à la réalisation de l’événement.

Ne soyez pas surpris si, finalement, ce long exercice de préconception vous entraîne à résumer en quelques phrases l’essentiel du projet à réaliser, c’était là le but.

2.6 Une démarche d’orientation

La grille d’animation pour découvrir le sens du projet (tableau 2.1), dont il a été question au début de ce chapitre, sert de référence pour animer une démarche d’orientation qui, même si elle est structurée, doit laisser place à la spontanéité des participants et s’adapter au rythme du groupe.

Cette démarche s’adresse aux principaux leaders du projet (les promoteurs) qu’ils soient décideurs.  Idéalement, ils seront peu nombreux à participer à cet exercice, mais ils ont en commun de croire au projet et d’y adhérer avec passion.  Ils se réuniront deux ou trois fois (ou plus, peu importe) pour réfléchir ensemble à l’événement qu’ils veulent réaliser.  Bref, ils veulent découvrir le sens de leur projet.  À cette étape-ci, autant que faire se peut, on évitera la participation d’un non-adhérent (mouton noir) qui ralentirait le processus ou l’empêcherait de fonctionner.

Le cadre de ces rencontres doit être stimulant et propice à ’échange.  Peu importe qu’il s’agisse d’une réunion hors du contexte habituel ou autour d’un bon repas bien arrosé, l’important, pour réussir cet exercice de projection, est de regrouper le bon monde, au bon endroit, au bon moment autour du bon animateur.  On doit être flexible quant aux moyens pour y arriver.  Les réunions formelles du conseil d’administration ou du comité exécutif ou les réunions formelles du conseil d’administration ou du comité exécutif ou les réunions habituelles de gestion sont à éviter à tout prix.

Le choix d’un bon animateur fait toute la différence.  L’animateur ne doit pas obligatoirement être le gestionnaire en autorité, mais la personne qui a le plus de facilité pour ce rôle.  Un bon patron n’est pas nécessairement un bon animateur.

Ces discussions franches doivent obligatoirement faire l’objet de résumés qui seront partagés et entérinés par tous les participants au début de chacune des rencontres.  Précisons qu’il s’agit d’un exercice de synthèse et non d’un procès-verbal.  On cherche à établir les dénominateurs communs, non pas à relever «qui a dit quoi».  Cette synthèse représente le fond et le ton de ce que les gens ont retenu, et elle peut même aller au-delà dans le but de provoquer des réactions qui alimenteront les discussions d’une rencontre à l’autre.

Dans le cas d’un projet récurrent ou d’une commande à remplir, on croit souvent que l’on peut échapper à cette phase d’orientation.  Erreur !  Tenir pour acquis que la commande est claire et que son patron ou son client sais ce qu’il veut vous entraîner dans bien des détours !  De même dans le cas d’un projet récurrent : appliquer bêtement la recette gagnante de l’année précédente est mortel à long terme, on ne le dira jamais assez !

Au terme de cette démarche exploratoire, vous aurez découvert le sens du projet, qui deviendra la référence pour la prochaine phase de conception.  C’est un temps, et non une étape décisionnelle, pour mettre en commun l’événement qu’on veut réaliser et les raisons pour lesquelles on veut le faire ensemble.  Cette démarche vous permettra de valider la commande auprès des décideurs afin de corriger le tir avant de vous investir dans la réalisation du projet.

Établir le sens du projet, c’est partir sur des bases solides et communes.  Le guide qui suit (tableau 2.2) vous aidera à le formuler aisément.

Tableau 2.2 Un guide pour la formulation du sens du projet

PROJET	L’ESPACE DE RÉALISATION	LE MINIMUM VITAL
VISIONS	Par ordre de priorités	Consensus de base
MOTIVATIONS	Par ordre de priorités	Dénominateurs communs
RÉALITÉS	Par ordre de priorités	Faits incontournables