La
grille d’animation pour découvrir le sens du projet (tableau 2.1), dont il a
été question au début de ce chapitre, sert de référence pour animer une
démarche d’orientation qui, même si elle est structurée, doit laisser place à
la spontanéité des participants et s’adapter au rythme du groupe.
Cette
démarche s’adresse aux principaux leaders du projet (les promoteurs) qu’ils
soient décideurs. Idéalement, ils seront
peu nombreux à participer à cet exercice, mais ils ont en commun de croire au
projet et d’y adhérer avec passion. Ils
se réuniront deux ou trois fois (ou plus, peu importe) pour réfléchir ensemble
à l’événement qu’ils veulent réaliser.
Bref, ils veulent découvrir le sens de leur projet. À cette étape-ci, autant que faire se peut,
on évitera la participation d’un non-adhérent (mouton noir) qui ralentirait le
processus ou l’empêcherait de fonctionner.
Le
cadre de ces rencontres doit être stimulant et propice à ’échange. Peu importe qu’il s’agisse d’une réunion hors
du contexte habituel ou autour d’un bon repas bien arrosé, l’important, pour
réussir cet exercice de projection, est de regrouper le bon monde, au bon
endroit, au bon moment autour du bon animateur.
On doit être flexible quant aux moyens pour y arriver. Les réunions formelles du conseil
d’administration ou du comité exécutif ou les réunions formelles du conseil
d’administration ou du comité exécutif ou les réunions habituelles de gestion
sont à éviter à tout prix.
Le
choix d’un bon animateur fait toute la différence. L’animateur ne doit pas obligatoirement être
le gestionnaire en autorité, mais la personne qui a le plus de facilité pour ce
rôle. Un bon patron n’est pas
nécessairement un bon animateur.
Ces
discussions franches doivent obligatoirement faire l’objet de résumés qui
seront partagés et entérinés par tous les participants au début de chacune des
rencontres. Précisons qu’il s’agit d’un
exercice de synthèse et non d’un procès-verbal.
On cherche à établir les dénominateurs communs, non pas à relever «qui a
dit quoi». Cette synthèse représente le
fond et le ton de ce que les gens ont retenu, et elle peut même aller au-delà
dans le but de provoquer des réactions qui alimenteront les discussions d’une
rencontre à l’autre.
Dans
le cas d’un projet récurrent ou d’une commande à remplir, on croit souvent que
l’on peut échapper à cette phase d’orientation.
Erreur ! Tenir pour acquis que la
commande est claire et que son patron ou son client sais ce qu’il veut vous
entraîner dans bien des détours ! De
même dans le cas d’un projet récurrent : appliquer bêtement la recette
gagnante de l’année précédente est mortel à long terme, on ne le dira jamais
assez !
Au
terme de cette démarche exploratoire, vous aurez découvert le sens du projet,
qui deviendra la référence pour la prochaine phase de conception. C’est un temps, et non une étape
décisionnelle, pour mettre en commun l’événement qu’on veut réaliser et les
raisons pour lesquelles on veut le faire ensemble. Cette démarche vous permettra de valider la
commande auprès des décideurs afin de corriger le tir avant de vous investir
dans la réalisation du projet.
Établir
le sens du projet, c’est partir sur des bases solides et communes. Le guide qui suit (tableau 2.2) vous aidera à
le formuler aisément.
Tableau 2.2 Un guide pour la formulation du sens
du projet
PROJET
|
L’ESPACE DE
RÉALISATION
|
LE MINIMUM VITAL
|
VISIONS
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MOTIVATIONS
|
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RÉALITÉS
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