Le
pouvoir de signature, c’est l’autorité confiée à un gestionnaire pour signer un
acte qui est sous sa responsabilité et qui engage l’entreprise envers un tiers.
La
délégation du pouvoir de signature est l’élément le plus stratégique pour
assurer un bon contrôle interne. Le
principe de base est de limiter ce pouvoir de recommandation peut être étendu
plus largement.
Généralement,
un acte qui engage l’entreprise envers un tiers requiert deux signatures. Autant que faire se peut, il est souhaitable
que la première signature soit celle
du gestionnaire responsable et la deuxième
signature, celle de son autorité supérieur.
Par
exemple, le gestionnaire désigné peut signer le bon de commande pour engager la
dépense (premier niveau de signature) et le chèque servant à payer cette
dépense sera signé par l’autorité concernée (deuxième niveau de signature).
Soyez
vigilant. Outre le chèque ou le bon de
commande, les actes à signer sont multiples dans le cours de réalisation d’un
projet et engageant véritablement l’entreprise envers un tiers (voir tableau
6.13).
Tableau 6.13 Une liste non exhaustive des formes d’engagement
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Un engagement sociétaire : incorporation,
contrat intercompagnie, convention d’actionnaires.
Un engagement de propriété
intellectuelle : marque de commerce, contrat d’édition,
brevet d’intention, contrat de licence.
Un engagement commercial : contrat
d’acquisition, contrat de vente, d’achat de location, d’entretien, contrat de
fournisseur, contrat de commandite, contrat de distribution, bail.
Un engagement d’employeur : contrat
d’embauche, feuille de présence, lettre de fin d’emploi, compte de dépenses,
carte de crédit de société.
Un engagement financier : compte
de banque (ouverture, emprunt, placement, virement), chèque, lettre de
garantie, acte de fiducie (hypothèque), bon de commande.
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Même
si le pouvoir de signature est strictement réservé aux cadres (gestionnaires)
de l’organisation, il est prudent de fixer un seuil de dépenses autorisées à
chacun pour éviter tout abus de pouvoir.
Ces limites d’engagement seront établies selon leur niveau hiérarchique
et la nature de leurs activités.
Conclure
ce chapitre sur la gestion stratégique du budget sans parler de la répartition
des dépenses entre les différentes directions serait incomplet. À ce sujet, beaucoup de variables en fonction
de la nature du projet sont à considérer.
Les dépenses de la programmation et celles de la technique sont des
vases communicants et sont directement liées à l’activité elle-même. Les dépenses de logistique sont reliées au
lieu de l’événement. Ainsi, un événement
extérieur en plein champ coûte plus cher, car cela exige l’installation
temporaire d’une infrastructure déjà en place dans un théâtre. Par ailleurs, les autres dépenses (direction
générale, administration, financièrement, communication, frais divers,
contingences) sont à peu près fixes d’un événement à l’autre, et les
pourcentages suggérés sont des normes acceptables.
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