6.1.1 Les subventions (56)

Une subvention est une aide financière (parfois technique) offerte par un gouvernement selon certaines normes à respecter pour encourager un événement à se réaliser.

De moins en mois de subventions spéciales sont données pour soutenir les événements d’envergure, comme c’était fréquemment le cas dans les années 1970-1980.  L’enveloppe discrétionnaire des députés a aussi pratiquement disparu.  L’organisateur d’événements doit se rabattre sur le peu de programmes normatifs (normes prédéfinies) qui existent encore.  Il est étonnant de noter que plus de la moitié de ces programmes d’aide gouvernementale exigent toujours le statut d’organisme à but non lucratif pour qu’on y ait droit.  Or, l’organisateur d’événement est appelé à fonctionner de plus en plus comme une entreprise privée pour répondre aux attentes grandissantes des commanditaires et des consommateurs.  Il s’agit d’une contradiction qui est parfois difficile à vivre et que ne vivent pas les entreprises industrielles, par exemple.

À défaut de vous offrir une subvention, les politiciens se feront souvent un devoir de vous présenter à des gens influents et potentiellement investisseurs.  Mais, subvention ou non, ils revendiquent leur lot de visibilité en retour de leur soutien politique.  Ils aiment profiter du rayonnement de l’événement pour faire passer leur message et promouvoir leur image, ainsi que celle de la ville, de la province ou du pays qu’ils représentent.  Là encore, les règles du jeu ont évolué et sont devenues plus mercantiles.

6.1 Les sources de financement (55)

Les bailleurs de fonds sollicités pour financer un événement sont généralement toujours les mêmes, comme l’illustre le tableau 6.1.  Mais la nature de la demande ainsi que la relation d’affaires que l’on entretient avec eux varient selon qu’ils sont investisseurs, subventionneurs, consommateurs ou donateurs.

 Tableau 6.1 Les sources de financement d’un événement

Les catégories	Les sources	Les demandes
Les subventions	Les gouvernements Le fédéral Le provincial Le régional Le municipal	Une aide Une subvention spéciale Un programme normatif Une aide technique
Les commandites	Les entreprises privées Les sociétés Les industries Les commerces Les professionnels	Un investissement En argent En services En biens En promotion
La commercialisation	Le consommateur Le public participant Le public en général	Une vente au détail Le prix d’entrée Les produits dérivés Les produits édités La restauration
La collecte de fonds	Les donateurs Les membres (s’il y a lieu) Un public ciblé	Une activité-bénéfice Une campagne annuelle Un événement spécial Une loterie, etc.

6.1.1 Les subventions

Une subvention est une aide financière (parfois technique) offerte par un gouvernement selon certaines normes à respecter pour encourager un événement à se réaliser.

De moins en mois de subventions spéciales sont données pour soutenir les événements d’envergure, comme c’était fréquemment le cas dans les années 1970-1980.  L’enveloppe discrétionnaire des députés a aussi pratiquement disparu.  L’organisateur d’événements doit se rabattre sur le peu de programmes normatifs (normes prédéfinies) qui existent encore.  Il est étonnant de noter que plus de la moitié de ces programmes d’aide gouvernementale exigent toujours le statut d’organisme à but non lucratif pour qu’on y ait droit.  Or, l’organisateur d’événement est appelé à fonctionner de plus en plus comme une entreprise privée pour répondre aux attentes grandissantes des commanditaires et des consommateurs.  Il s’agit d’une contradiction qui est parfois difficile à vivre et que ne vivent pas les entreprises industrielles, par exemple.

À défaut de vous offrir une subvention, les politiciens se feront souvent un devoir de vous présenter à des gens influents et potentiellement investisseurs.  Mais, subvention ou non, ils revendiquent leur lot de visibilité en retour de leur soutien politique.  Ils aiment profiter du rayonnement de l’événement pour faire passer leur message et promouvoir leur image, ainsi que celle de la ville, de la province ou du pays qu’ils représentent.  Là encore, les règles du jeu ont évolué et sont devenues plus mercantiles.

Chapitre 6 Combien? Décentraliser le pouvoir de l’argent sans en perdre le contrôle (54)

Code

Titre

Budget original du projet (date)

Budget original du projet (date)

Résultats période du… au…

Prévisions période du…au …

Total période du…au…

Écart

L’argent demeure le nerf de la guerre.  D’abord, il faut en trouver suffisamment, puis il faut savoir gérer ces sommes efficacement pour réaliser le projet sans en perdre le contrôle.  Ces deux responsabilités sont très différentes.  La première fait appel à de bons vendeurs et la seconde, à d’habiles contrôleurs.  Ce chapitre présente d’abord comment financer son événement, puis comment en assurer la saine gestion financière.

• Où trouver l’argent ?

Les sources de revenus d’un événement à l’autre sont à peu près toujours les mêmes.  On cogne tous aux portes des gouvernements et des entreprises privées et on sollicite les consommateurs.  Nous traversons une époque ou l’État providence s’est retiré du financement des événements et où l’entreprise est de plus en plus sollicitée par les promoteurs de projets de tout acabit.  Il ne suffit plus de réaliser un beau projet, dorénavant il faut être attirant «commercialement» pour les commanditaires et pour les consommateurs.  Ils sont devenus dans bien des cas les principales sources de revenus de l’événement d’aujourd’hui.  Autofinancer un événement est devenu toute une science et ses fondements sont présentés dans ce chapitre.

• Comment gérer l’argent ?

Contrairement à la gestion du temps où il existe peu d’experts et de méthodes dans l’environnement événementiel, la gestion de l’argent regorge de spécialistes appuyés par des méthodes comptables et des outils reconnus.  Malheureusement, trop fréquemment, ils mettent en place une structure budgétaire qui perd de vue le projet sous prétexte de respecter l’entité juridique ou l’année financière.  Encore une fois, il faut appliquer les principes de gestion par projet et mettre en place une gestion budgétaire qui correspond à la durée de vie du projet.

Le gestionnaire du projet et le comptable doivent faire équipe pour élaborer des outils de gestion budgétaire qui collent à la réalité du projet et qui respecte les règles de comptabilité, ce que propose aussi ce chapitre.

5.3 Une démarche d’implantation (53)

L’approche présentée dans ce chapitre vise une emprise sur la gestion du temps d’un événement.  L’implantation de cet outil de gestion exige que l’on y consacre les ressources et le temps requis.  Il s’agit d’un long processus de sensibilisation et d’expérimentation qui doit se faire direction par direction et pas à pas.

• La désignation des personnes clés

D’entrée de jeu et tout au long du projet, les dirigeants (équipe de direction) doivent s’engager à fond dans cet exercice de la planification et du suivi du temps du projet.  Sans eux, le projet mort-né; ils sont les maîtres du temps.  Il est de leur responsabilité de mettre en place les ressources pertinentes pour suivre proactivement l’avancement du projet.

• La collecte des données

L’équipe des planificateurs du temps procède à la collecte des données de base pour établir les sous-cycles de chacune des directions.  Ces données doivent être compilées selon un cadre de référence uniforme (étape jalon, date de début et de fin, responsable, décideur) pour faciliter plus tard leur traitement à l’aide du logiciel choisi.  À la fin de cette étape, le cycle de vie du projet aura été établi.

• L’adoption du cycle de vie du projet

Cette première ébauche du cycle de vie du projet fait l’objet d’une mise en commun entre les dirigeants.  Une fois les consensus établi sur le déroulement idéal du projet, il est largement diffusé dans l’organisation.  Sans consensus des têtes dirigeantes, ce cycle de vie ne sera pas crédible aux yeux de l’organisation et ne sera jamais respecté.

• L’établissement des besoins et le choix du logiciel de gestion

Maintenant que l’on connaît le cycle de vie du projet, il est utile de connaître les besoins de suivi des usagers potentiels : «Quels sont les renseignements qu’ils recherchent pour bien planifier leur temps et quelle forme doivent prendre ces renseignements ?»  La définition de ces besoins vous guidera dans le choix du logiciel de gestion du temps.  Les fonctions du logiciel doivent s’adapter aux besoins des utilisateurs et non l’inverse.

• La mise en place de l’outil de gestion du temps

La mise en place de l’outil informatisé de gestion du temps demande un temps d’apprentissage et de pratique pour tous les gestionnaires.  Il est plus sage de respecter leur rythme et de leur offrir une formation et un soutien technique.  Les bousculer pour rendre l’outil efficace trop rapidement entraîne inévitablement de la tension chez les gestionnaires qui se sentent contrôlés abusivement ou dépassés par l’outil.  Soyez patient.

• L’expérimentation de l’outil de gestion du temps

Dès l’installation de l’outil de gestion du temps, prévoyez une période de révision connue de tous afin de canaliser les résistances de parcours.  Faites bien comprendre à tous les usagers que ces premiers mois d’expérimentation sont consacrés à tester l’outil qui sera révisé et ajusté au besoin.  Cela facilite l’expérimentation en cours.  Il est indispensable qu’un outil de gestion du temps soit satisfaisant du premier coup.

Ce n’est qu’après cette période d’expérimentation que vous pourrez véritablement commencer le suivi stratégique du projet.

• L’utilisation de l’outil de gestion du temps

L’outil de gestion du temps idéal est un guide de référence convivial, qui se rapproche de la liste des priorités notées dans les agendas sophistiqués d’aujourd’hui.  Le suivi de l’échéancier sera plus facile si le format des rapports se rapproche d’un aide-mémoire utile et non d’une feuille de contrôle gênante.

• La révision de l’outil de gestion du temps

Bravo si vous avez franchi avec succès les étapes précédentes !  Vous avez donc instauré la gestion stratégique du temps au sein de votre organisation.  Tout ce beau travail de planification peut cependant devenir obsolète s’il n’est pas, au moins une fois l’an, amélioré et actualisé tant sur le plan du contenu (cycle de vie du projet) que sur celui du contenant (applications du logiciel).

Mettre en place un outil de gestion du temps dans une organisation est un défi.  Mais maintenir son utilisation tout au long du projet demeure le véritable enjeu.

Au terme de cette démarche d’implantation, un échéancier stratégique est en place dans l’organisation.  La principale critique peut venir des gestionnaires qui risquent de trouver l’outil trop global, pas assez détaillé pour leur suivi opérationnel.  En fait, s’il est trop détaillé, les décideurs s’y perdent et, s’il est trop général, les gestionnaires ne s’y retrouvent pas.  C’est le piège de la gestion du temps qu’il faut éviter.  L’outil doit d’abord répondre aux attentes des décideurs qui feront progresser efficacement le projet par leurs décisions prises au bon moment.

Mais attention !  Cet outil informatisé de gestion, si perfectionné soit-il, n’est pas un cerveau.  Il ne peut jamais remplacer le gestionnaire pour décider quelle est la meilleure des solutions en cas de conflits d’horaire.  Par contre, il est en mesure de mettre en perspective les avenues de solutions et de cerner les répercussions que ses décisions peuvent entraîner sur l’ensemble du projet.  C’est un aide-mémoire des temps modernes.

Ce chapitre a pu vous sembler ardu.  Rassurez-vous, le moindre effort de planification est toujours largement récompensé par un meilleur rendement.  Le fait d’entraîner les gestionnaires à réfléchir sur leur propre phase de réalisation (sous-cycle) et à comprendre celle de leurs collègues donne à tous un regard neuf sur le cycle de vie du projet.

Un tel exercice fait souvent émerger les zones grises de la structure organisationnelle (si elles existent encore) et permet de les clarifier.  En cours de route, cet exercice aura également permis d’harmoniser le langage entre les différents secteurs d’activité, ce qui n’est pas négligeable.  Trop souvent, on argumente avec conviction pour s’apercevoir que le quiproquo repose sur une incompréhension de langage entre les intervenants ou une terminologie différente entre les services.

Les discussions que provoque inévitablement ce genre d’exercice entraînent inévitablement ne meilleure compréhension du projet dans son ensemble.

La clé du succès est de mettre en place un outil de gestion du temps souple qui colle aux pratiques de gestion et à la culture de l’organisation, un outil aidant et non dominant pour suivre stratégiquement le cycle de vie de son événement.

La gestion stratégique du temps contribuera, à coup sûr, à l’amélioration du rendement de l’organisation, de la rentabilité de l’entreprise et de la qualité de la vie professionnelle de chacun.

5.2.1 La collecte des données, suite (52)

Compilez tous ces temps forts du déroulement idéal du projet.  Vous aurez ainsi bâti rapidement l’armature de votre échéancier stratégique.

Être maître de son événement commence par la maîtrise du suivi des étapes jalons du cycle de vie de son projet.

·        La date du début

La date du début est l’échéance prévue pour commencer l’exécution de l’étape jalon.

La date du début de l’étape jalon est une donnée indispensable pour tout gestionnaire responsable qui désire bien planifier son travail et celui de son équipe.

·        La date de la fin

La date de la fin est l’échéance prévue pour terminer l’exécution de l’étape jalon.  La date de la fin de chacune des étapes jalons est indispensable pour assurer un suivi stratégique.  Le décideur est beaucoup plus sensible aux échéances finales (date de la fin) à respecter qu’à la mise en place des opérations (date du début).

·        Le responsable

Le responsable est le gestionnaire de qui relève l’accomplissement de l’étape jalon et à qui se réfère pour en assurer le suivi.

Désigner un seul responsable par étape jalon constitue le cœur du suivi stratégique recherché.  Faites l’exercice et vous verrez que chaque gestionnaire responsable cherchera à partager avec ses collègues le stress de l’échéance : «Oui, je suis responsable, mais Pierre, Jean, Jacques travaillent aussi très étroitement. »  Il ne faut pas confondre le rôle d’une personne-ressource et celui du responsable.  Une personne-ressource participe à un moment donné pour une raison ou pour une autre, dans l’accomplissement de l’étape jalon.  Le responsable doit s’assurer que tout se réalise dans les limites fixées et il doit en rendre compte à une autorité désirée.

Bien qu’il ne soit pas recommandé d’ajouter à l’échéancier les ressources engagées, il est parfois nécessaire de le faire pour sécuriser tout le monde.  En tel cas, la colonne «Ressource» est ajoutée à titre indicatif seulement, et non pas pour alourdir le suivi de l’échéancier stratégique.

Étape jalon

Date de début

Date de fin

Responsable

Décideur

Ressource

• Le décideur

Le décideur est le premier niveau d’autorité désigné à qui on devra se référer en cas de décision.

Alors qu’il ne doit y avoir qu’un seul responsable par étape de jalon, il n’est pas rare de rencontrer plus d’un décideur dans la même étape.  Le premier niveau d’autorité désigné doit connaître les limites de son pouvoir décisionnel et il devra souvent le partager avec d’autres collègues ou, encore, se référer à un niveau supérieur selon la nature de la décision.

Quand le temps est venu de prendre une décision, le responsable doit s’adresser à la bonne personne, au bon moment, sans hésiter.  Si cette règle du jeu n’est pas établie clairement au départ, il perdra du temps précieux à se retrouver dans la confusion des jeux de rôles avant d’obtenir la décision attendue.

Voilà qui résume l’entrée des données nécessaires pour établir l’échéancier stratégique du projet.  Les données obtenues devront être traitées habilement et différemment selon les usagers.  Tant mieux si vous avez accès à un logiciel de gestion du temps, sinon armez-vous de patience pour compiler et traiter ces données.  N’oubliez pas que, à l’étape de la planification, vous avez encore le temps de vous démêler sur papier.  Plus tard, dans le feu de l’action, il sera peut-être trop tard pour réagir.

On aura compris que cette forme d’échéancier stratégique peut permettre une décomposition plus détaillée des tâches.  Il revient à chaque gestionnaire d’ajouter des niveaux de suivi opérationnel selon le besoin d’encadrement de son équipe.

5.2.1 La collecte des données (51)

Comment établir l’échéancier stratégique de son événement ?  Pour bâtir stratégiquement l’outil de gestion de temps, il faut d’abord recueillir les données nécessaires au suivi recherché (niveaux stratégiques).  Ces ingrédients de base sont faciles à répertorier si le projet a été bien défini et si la structure organisationnelle du projet a été clairement établie au préalable.  Dans le cas contraire, l’exercice provoque inévitablement de longues discussions.

Tableau 5.5 L’échéancier stratégique d’un événement

Étape jalon

Date de début

Date de fin

Responsable

Décideur

1.    Établir les étapes jalons pour chaque champ de responsabilité. Dater le début et la fin de chaque étape jalon. Assigner un seul responsable par étape jalon. Désigner les décideurs pour chaque étape jalon.

·        Les étapes jalons

Une étape jalon est une activité jugée capitale pour l’avancement du projet et dont la répercussion est habituellement multisectorielle.

Détermine les étapes jalons du cycle de vie de son projet consiste à établir les échéances importantes et à les compiler.  Chaque gestionnaire définit les décisions cruciales (dates décisionnelles) ou les opérations d’envergure (dates charnières) qui devraient se dérouler à un moment ou à l’autre dans le champ de ses responsabilités et qui auront des répercussions marquantes sur l’avancement du projet.

Un bon exemple est la date de la conférence de presse du lancement de l’événement.  Même si elle est sous la responsabilité de la direction des communications, sa répercussion est considérablement dans toute l’organisation en raison de l’information dévoilée (lieu et date de l’événement, programmation, commanditaire, matériel promotionnel, etc.).  Le jour même de cet événement important, tout le monde travaille fort, mais personne ne décide quoi que ce soit.  Toutes les décisions en ce qui concerne la date et le lieu du lancement, le scénario et les contenus des communiqués auront été prises antérieurement.  Une conférence de presse est une date charnière pour toute l’organisation et non une date décisionnelle.

Le directeur des communications pourrait, par exemple, résumer ainsi les étapes jalons de la conférence de presse de lancement :

-       adoption du projet (scénario, ressources, budget, etc.)

-       adoption du contenu (communiqués, etc.) et révision du projet

-       envoi des invitations

-       confirmation des présences

-       simulation

-       exécution

-       évaluation

Bien sûr, on pourrait allonger sans fin la liste des détails que comporte la tenue d’une simple conférence de presse.  C’est le piège à éviter.  Restez concentré sur les dates décisionnelles (adoption du projet et du contenu, etc.) et sur les dates charnières (envoi des invitations, exécution, etc.).  Ce sera suffisant pour assurer un suivi stratégique de cette opération.

5.2 L’outil de gestion du temps (50)

Qui décide quoi et quand ?  Généralement, les décideurs revendiquent un outil de gestion du temps qui soit sommaire et stratégique.  Par ailleurs, les réalisateurs ont davantage besoin d’un outil plus détaillé pour soutenir leurs opérations.  Cela provoque souvent la duplication des outils de gestion du temps dans l’organisation, ce qui rend plus difficile le suivi du projet.  Le défi consiste à instaurer et à maintenir à jour un suivi du projet.  Le défi consiste à instaurer et à maintenir à jour un outil de gestion du temps qui soit utile aux décideurs (le suivi décisionnel) et qui puisse répondre par extension aux besoins pratiques des travailleurs et des collaborateurs.

En gestion du projet classique, on procède à un découpage par niveaux allant du général au particulier.  Les deux premiers niveaux sont généralement stratégiques et sous la responsabilité des dirigeants.  Puis, on y greffe plusieurs niveaux opérationnels sous la responsabilité des gestionnaires assignés.  Ce découpage s’appelle structure de découpage du projet (SDP) et il permet de visualise l’ensemble du cycle de vie du projet.

Tableau 5.4 La structure de découpage d’un projet (SDP)

Phase 1                                       Phase 2                                 Phase 3 1.1 Étape jalon                             2.1 Étape jalon                       3.1 Étape jalon 1.1.1 Tâche A                              2.1.1 Tâche A                        3.1.1 Tâche A 1.1.2 Tâche B                              2.1.2 Tâche B                        3.1.2 Tâche B 1.2 Étape jalon                             2.2 Étape jalon                       3.2 Étape jalon 1.2.1 Tâche A                              2.2.1 Tâche A                        3.2.1 Tâche A 1.2.2 Tâche B                              2.2.2 Tâche B                        3.2.2 Tâche B Etc.                                              Etc.                                         Etc.

Comme le montre le tableau 5.4, les tâches opérationnelles, que l’on peut ramifier à volonté, s’accrochent à leur tour aux phases de réalisation du projet.  De plus, à l’aide d’un bon logiciel de gestion du temps, il est possible d’intégrer les ressources financières et humaines rattachées à chacune des tâches.  Il est également possible d’enchaîner un ensemble d’étapes jalons et de tâches dans une séquence chronologique d’activités.  Par exemple, on peut, en modifiant simplement la date de la première du spectacle, ajuster automatiquement tout le cycle de vie du projet à cette nouvelle échéance (champ lié par prédécesseur et successeur).  Les outils informatisés de gestion du temps existent dans le marché.  Ils sont, cependant, souvent trop sophistiqué pour les besoins des gestionnaires usagers.

Il n’est pas nécessaire de tenter de suivre le déroulement de toutes les tâches reliées au projet et d’y lier la gestion des ressources.  Il est suffisant, et déjà très exigeant, de se concentrer sur le suivi des étapes jalons qui auront une répercussion importante sur l’avancement du projet.  Il est donc recommandé de limiter la gestion du temps du projet aux premiers niveaux stratégiques pour satisfaire d’abord les décideurs.

5.1 Le cycle de vie d’un événement (49)

Qui décide quoi et quand ?  Généralement, les décideurs revendiquent un outil de gestion du temps qui soit sommaire et stratégique.  Par ailleurs, les réalisateurs ont davantage besoin d’un outil plus détaillé pour soutenir leurs opérations.  Cela provoque souvent la duplication des outils de gestion du temps dans l’organisation, ce qui rend plus difficile le suivi du projet.  Le défi consiste à instaurer et à maintenir à jour un outil aux décideurs (le suivi décisionnel) et qui puisse répondre par extension aux besoins pratiques des travailleurs et des collaborateurs.

En gestion du projet classique, on procède à un découpage par niveaux allant du général au particulier.  Les deux premiers niveaux sont généralement stratégiques et sous la responsabilité des dirigeants.  Puis, on y greffe plusieurs niveaux opérationnels sous la responsabilité des gestionnaires assignés.  Ce découpage s’appelle structure de découpage du projet (SDP) et il permet de visualiser l’ensemble du cycle de vie du projet.

5.1.5 La diffusion (48)

Tableau 5.2 Un rapport d’étonnement sur l’événement réalise

(à remplir individuellement pour préparer la rencontre d’évaluation)

Au cours de ce projet, qu’est-ce qui m’a agréablement surpris ? Au cours de ce projet, qu’est-ce qui m’a désagréablement surpris ? Si c’était à refaire, quelles seraient mes pistes d’amélioration ? Signer et dater

À la fin de cet exercice d’évaluation qualitative, il est facile de transposer les opinions exprimées sous forme de recommandations (voir tableau 5.3).  Ce qui a étonné positivement est certainement ce qu’il faudra conserver la prochaine fois.  À l’inverse, ce qui a été étonné négativement est probablement ce qu’il faudra éviter de refaire.  Finalement, il est souhaitable de tenir compte des suggestions d’amélioration exprimées pour faire mieux la prochaine fois.

Tableau 5.3 Un rapport d’évaluation sur l’événement réalisé

(à compiler collectivement pendant la rencontre d’évaluation)

Quels sont les éléments à conserver ? Quels sont les éléments à éviter ? Quelles sont les priorités d’amélioration ? Signer et dater

Le bilan financier présentant l’état des revenus et des dépenses du projet complète ce rapport d’évaluation.  À cela peut s’ajouter l’analyse des retombées économiques et des répercussions bénéfiques pour la collectivité (sur les plans social, culturel, touristique ou autre).

Enfin, avant de fermer boutique, il est de pratique courante de procéder à l’envoi de lettres de remerciement ou à la remise de plaques souvenirs.  Ces gestes de reconnaissance, fort apprécié, rendent hommage à toutes les personnes qui ont collaboré au projet : administrateurs, équipes de travail, collaborateurs, commanditaires et gouvernements compris.  Ils peuvent faire oublier bien des maladresses de parcours et laissent un agréable souvenir à tous.

On tente parfois d’escamoter la phase de l’évaluation du projet par manque de temps ou d’intérêt.  Particulièrement, dans le cas d’un projet qui s’est déroulé avec difficulté, il est plus facile de se dire au revoir autour d’un vin et fromages que de se dire les vérités face à face pendant une réunion formelle.  Cela est bien dommage, car il s’agit d’une étape d’apprentissage, enrichissante qui permet à chacun d’aborder son prochain défi avec plus d’assurance.

Établir au départ le cycle de vie de son événement est une bonne façon de gagner du temps par la suite.  Si, par manque de temps, vous devez escamoter ou comprimer l’une de ces phases, le fait d’en être conscient vous aidera à faire des compromis éclairés.  Vous devrez quand même trouver la façon de vous rattraper en cours de route, car ces différentes phases doivent être franchies, qu’on le veuille ou non.  Elles ne sont pas étanches, souvent elles s’entrecroisent, mais elles existent.

L’outil de gestion du temps proposé ci-après servira à suivre activement les différentes phases de la réalisation du projet.

5.1.5 La diffusion (47)

Cette phase correspond à la période d’occupation du lieu de l’événement (début du montage des installations, exécution de l’événement et fin du démontage des installations).  C’est précisément à ce moment-ci que l’on doit démontrer toute sa force d’organisateur, car le danger de perdre la maîtrise de son événement est plus réel que jamais pendant cette période critique.

Dès le début du montage, la dynamique de travail change.  Les liens d’autorité devront être remaniés pour assurer le bon déroulement de l’événement, et ce, peu importe les difficultés de parcours.  Voir au bon déroulement de l’événement et répondre aux urgences sont deux rôles bien différents qui ne peuvent être assumés par la même personne durant cette période.  Ainsi, le directeur de la logistique deviendra le grand patron pendant les périodes de montage et de démontage.  Il cédera son rôle au régisseur qui coordonnera tout le déroulement des activités au moment de leur diffusion.  Le directeur général sera plus en retrait pour être prêt à répondre aux urgences, encourager les équipes de travail et jouer son rôle de relations publics en tout temps.

Pour réussir son projet du premier coup, il faut mettre toutes les chances de son côté en organisant une répétition ou une simulation dans les jours précédant l’ouverture, comme il est de pratique courante au théâtre (la générale publique, la première).  C’est un détour que vous ne regretterez pas.  Il permet de tester le produit et son organisation pour corriger rapidement les lacunes et éviter que l’ouverture de l’événement ressemble à une répétition générale.  Cela est d’autant plus valable pour les événements ponctuels de courte durée qui n’ont aucune chance de reprise.  Dans le milieu des arts de la scène, la tradition veut qu’une répétition difficile soit gage d’une première réussie !

Pendant cette phase d’exécution, il est souhaitable de mettre en place une «salle des commandes» pour coordonner l’ensemble des opérations.  Il s’agit du centre névralgique de l’événement, situé dans un lieu à l’écart des activités, mais auquel tous les réseaux et moyens de communication sont rattachés.

C’est de là que partiront les directives générales qui s’adressent à l’organisation ou au public.  C’est aussi le point de contact pour toutes les autorités (police, pompiers, travaux publics, etc.).  Toutefois, ce centre sert de soutien aux gestionnaires qui courent partout sur le terrain et ne doit absolument pas chercher à les remplacer.  Le centre des opérations (ou salle des commandes) est un centre d’information, non un centre décisionnel.

Qui communique avec qui ?  On doit également établir clairement les lignes de commandement en cas d’urgence pour, ainsi, éviter d’appeler trois ambulances pour la même fracture.  Toute urgence n’est pas de même nature, certaines se planifient et d’autres sont plus imprévisibles.  Étant donné les centaines de milliers de personnes qui visitent annuellement le Festival Juste pour rire, il est évident qu’il y aura des blessés mineurs.  La pluie obligera aussi l’annulation de certaines activités.  Ce sont des situations prévisibles que l’on peut planifier dès le départ.  Mais un record de participation (un beau problème) ou je ne sais quoi d’autre sont des situations plus difficiles à prévoir.  Pour toute situation d’urgence, un code de procédure doit être préétabli et connu de tous les membres de l’organisation : le repérage du problème, l’analyse de la situation, l’évaluation des solutions, la prise de décision et le suivi.

Durant cette phase de diffusion, la pression est forte pour abandonner ou simplifier les politiques et procédures administratives, soi-disant pour répondre à l’urgence du moment.  Ne vous laissez pas impressionner par de telles menaces et gardez le cap sur le but à atteindre en respectant les règles du jeu établies.  Au contraire, il faut resserrer l’encadrement des équipes de travail et le mode de fonctionnement.  Par exemple, les nombreuses petites caisses dilapidées à tour de bras, soi-disant parce qu’il faut «absolument payer comptant», peuvent faire la différence entre un succès ou un demi-succès financiers.

Après l’événement, alors qu’on aimerait bien fêter avec les artistes et, surtout, dormir un peu, il faut démonter les installations.  Soyez vigilant, car les blessures, les vols d’équipement, les engueulades inutiles sont alors monnaie courante.  Le démontage, comme le montage, doit être planifié méticuleusement pour éviter que vous vous retrouviez seul à ramasser les chaises toute la nuit.  Idéalement, de nouvelles équipes de travail fraîches et disposes viendront prêter main-forte aux équipes en place.  N’oubliez pas, surtout, alors que les artistes font la fête, de prévoir suffisamment de victuailles pour les vaillants techniciens qui continuent de travailler !