Le budget formalise et quantifie le cadre de réalisation
du projet. Ces paramètres financiers
doivent être fixés tôt dans le cycle de vie du projet pour permettre de prendre
les bonnes décisions avant sa mise en place.
Si l’on ne sait pas au départ où le projet s’en va, il sera difficile
de prévoir combien cela va coûter pour y arriver ! Le budget est un outil de planification et de
coordination indispensable pour toute organisation qui veut être en contrôle de
son avenir.
La structure budgétaire, telle qu’elle est présentée dans
le tableau 6.10, montre à la colonne B, les revenus avant les dépenses et
l’excédent projeté. Il est stratégique
de prévoir au départ un surplus dans le cas d’organismes à but non lucratif, ou
un projet dans le cas des entreprises à but lucratif. Cela témoigne d’une saine gestion préventive
qui vous permettra de passer le cap d’une année à l’autre sans fermer boutique
entre les deux. Il est plus difficile
d’atteindre un surplus à la fin de l’événement, s’il n’a pas été planifié au
départ, car toutes les occasions sont bonnes pour dépenser davantage en cours
de route.
Il va de soi qu’il faut présenter les revenus regroupés
selon les différentes sources de revenus (subventions, commandites, etc.) Il est évident aussi que l’on doit regrouper
les dépenses par directions conformément à la structure organisationnelle. Attention, de ne pas jumeler les dépenses des
directions du financement et de l’administration. Ce faisant, vous éviterez de présenter des
frais administratifs astronomiques et inacceptables aux yeux des bailleurs de
fonds et du grand public. Pour la même
raison, il est recommandé de répartir la masse salariale entre les
directions. Un directeur de la programmation
ne fait pas d’administration mais de la programmation, alors son salaire est
une dépense de programmation.
Dans un autre ordre d’idées, pour «réinventer son projet»
d’année en année, il y a un prix à payer.
C’est pourquoi il est bon de prévoir un budget pour la recherche et le
développement, si modeste soit-il (3%) du total des dépenses est une norme
acceptable reconnue). Les compagnies de
haute technologie ont compris cela depuis longtemps.
Finalement, il ne faut pas confondre le poste de frais
divers et celui de contingences. Ce sont
deux réalités différentes. Le poste frais divers est un fourre-tout qui
sera sûrement dépensé. Le poste contingences est une réserve pour
affronter les vrais imprévus qui arriveront aussi sûrement. Si l’on veut éviter un «vrai» déficit, la
marge de manœuvre réservée au budget pour contingences et imprévus ne doit
surtout pas être hypothécaire au départ par des dépenses diverses prévisibles.
La colonne C du tableau 6.10 présente le budget original du projet
qui correspond davantage à l’idéal recherché (premier budget approuvé). La colonne D présente le budget modifié, qui
est révisé régulièrement selon l’évolution du projet. Il est originl pour éviter de trop s’en
écarter en cours de route.
Les colonnes E et F montrent la nuance importante entre un revenu encaissé
et un revenu confirmé; c’est une nuance de l’analyse du budget. Un revenu encaissé, c’est de l’argent en
banque dont on peut disposer pour agir.
Un revenu confirmé, c’est de l’argent à recevoir qu’on n’a pas encore,
même si une entente a été signé pour en témoigner (ex. : échéances de
paiement d’une commandite).
De
même, pour les dépenses, il est utile de tenir un registre différent entre les
dépenses payées ou à payer pour services rendus et les dépenses engagées pour
un service non rendu. En cas de
réduction, budgétaire, il est impossible d’annuler une dépense payée, mais il
est parfois possible de le faire dans le cas de dépenses engagées (moyennant
parfois une pénalité).
Quant
à elle, la colonne G représente le
total des colonnes E et F et donne
une vue d’ensemble de la situation budgétaire à une date précise. La partie cruciale de la gestion budgétaire
est certainement le suivi des écarts (colonne
H) par rapport au budget alloué. Il
faut toujours connaître la différence entre les revenus prévues au budget et le
total des revenus encaissés ou confirmés et être les dépenses autorisées au
budget et le total des dépenses payées ou engagées. Cette dernière colonne est celle à laquelle
les décideurs sont le plus sensibles : «Être ou ne pas être à l’intérieur
du budget !»
Un
manque de rigueur dans l’établissement de la structure budgétaire et dans le
suivi des rapports budgétaires peut entraîner la perte du contrôle financier du
projet, comme nombre d’événements l’ont vécu.
